Стратегия развития предприятия на основании анализа его текущего положения. Стратегический анализ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Роль стратегического анализа в разработке стратегии в организации. Основные методы стратегического анализа. Метод SWOT-анализа, матрица BCG. Пять конкурентных сил Майкла Портера. Стратегический анализ ЗАО "Респираторный комплекс" методом SWOT-анализа.

курсовая работа , добавлен 16.10.2014

Технико-экономический анализ деятельности предприятия ООО "Константа": оценка рынка зоотоваров; ассортимент продукции, клиенты, поставщики; характеристика организации с точки зрения жизненного цикла. Эффективность стратегического планирования в компании.

реферат , добавлен 16.05.2011

Стратегический анализ внутренних ресурсов. Стадии жизненного цикла мебельной продукции ООО "Красный слон". Структура товарного ассортимента. "Модель пяти сил" М. Портера. Анализ конкурентов. Оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон.

курсовая работа , добавлен 09.05.2014

Методический инструментарий стратегического анализа. Оценка внешней деловой окружающей среды и внутренних факторов развития диверсифицированного предприятия на примере ОАО "Внешрегионторг". Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа.

курсовая работа , добавлен 29.04.2014

Рассмотрение составляющих и основных инструментов проведения портфельного анализа. Оценка альтернатив стратегического развития компании "Холдинг-Центр" на основе SWOT-анализа. Проведение портфельного анализа направлений деятельности предприятия.

дипломная работа , добавлен 19.10.2010

Этапы проведения стратегического анализа предприятия: STEP–анализ факторов макросреды, влияние факторов мезосреды, SNW-анализ внутренней среды. Формулирование проблемного поля предприятия с помощью матрицы SWOT-анализа и его количественная оценка.

контрольная работа , добавлен 09.12.2009

Стратегическое планирование. Теоретические и методологические аспекты стратегического планирования. Теоретические основы анализа и разработки стратегии с помощью портфельных матриц. Анализ стратегии развития на примере предприятия ООО "Уфа-online".

курсовая работа , добавлен 18.10.2008

Глава 1. Теоретические аспекты процесса выработки стратегии ………..3

1.1. Анализ внешней среды организации……………………………………...6

1.1.1. PEST-анализ………………………………………………………….…6

1.1.2. Матрица возможностей и матрица угроз…………………………….8

1.1.3. Анализ непосредственного окружения………………………………12

1.2. Анализ внутренней среды организации…………………………………14

1.2.1. Анализ сильных и слабых сторон организации…………………….14

1.2.2. SWOT-анализ………………………………………………………….16

1.3. Составление профиля среды организации………………………….…17

1.4. Матрица БКГ…………………………………………………………….18

Глава 2.Выработка стратегии для ООО “ ЕЛЕНА ИМПЭКС ” ……………....21

2.1.Общая характеристика деятельности ООО “ЕЛЕНА ИМПЭКС”…….….21

2.2.Миссия организации………………………………………………………..23

2.3.Анализ внутренней среды……………………………………………..……23

2.3.1. Анализ сильных и слабых сторон организации………….……..……23

2.3.2. SNW – анализ …………………………………………………………25

2.4.Анализ внешней среды……………………………………………………..28

2.4.1. Анализ факторов непосредственного окружения……………………28

2.4.2. PEST-анализ…………………………………………………………….37

2.4.3. Матрица возможностей и матрица угроз……………………………..45

2.5.SWOT – анализ……………………………………………………………....50

2.6.Профиль среды организации………………………………………………..53

2.7.Продуктово-маркетинговая стратегия……………………………………...57

2.8.Матрица БКГ…………………………………………………………………61

Глава 3.СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ ООО “ ЕЛЕНА ИМПЭКС ” …………67

Заключение …………………………………………………..................70

Список используемой литературы ………………………..................71

ВВЕДЕНИЕ.

Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.

Темпы изменения условий и увеличения объема знаний в сегодняшнем мире настолько высоки, что планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает организацию средств создания плана деятельности как на перспективный, так и на текущий периоды и дает основу для принятия управленческих решений.

Формальное планирование способствует поиску наиболее подходящих направлений действий, обоснованию и систематизации плановых решений, снижению риска принятия неправильных решений из-за ошибочной или недостаточной информации о возможностях организации или о внешней среде. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей и разработки путей их реализации, помогает создать единство общих целей внутри организации и тем самым является организующим началом в деятельности предприятия.

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа в том что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределённости является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Глава 1. Теоретические аспекты процесса выработки стратегии.

1.1. Анализ внешней среды организации.

Внешняя среда является источником, питающим ОАО «ЕЛЕНА ИМПЕКС» ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Фирма находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Основной стратегической задачей фирмы является обеспечение такого ее взаимодействия со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей в долгосрочной перспективе. Для достижения этого, руководство фирмы постоянно анализирует состояние внешней среды.

1.1.1. PEST -анализ.

PEST-анализ – это анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии фирмы. Он состоит в выявлении и оценке факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические.

Цель PEST – анализа – отслеживание изменений макросреды по четырем направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных фирме, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений. Вот эти узловые направления:

1. Политика. Анализ политических компонентов макроокружения имеет очень большое значение и проводится для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В процессе анализа в обязательном порядке выясняется то, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие отношения у правительства и региональной власти существуют по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы, а также такие базовые характеристики политической системы: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводит политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя, это недовольство, захватить власть. Все это касается и местной региональной власти.

А также, сюда входит изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений. Это дает фирме возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Большое внимание обращается на действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальную сторону практической реализации законодательства.

2. Экономика. Анализ экономических компонентов макроокружения позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. В обязательном порядке анализируются и учитываются величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка рефинансирования ЦБ РФ, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, нормы накопления и многие другие показатели. Также берутся во внимание общий уровень экономического развития, как региона, так и страны в целом, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развития конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

3. Социум. Анализ социальных компонентов проводится для того, чтобы установить степень влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Данный анализ имеет очень важное значение, так как социальные компоненты являются всепроникающими, влияющими на другие компоненты макроокружения и внутреннюю среду фирмы, а также то, что любые социальные изменения могут привести к очень существенным изменениям в окружении фирмы.

4. Технология. Анализ технологических компонентов проводится для своевременного выяснения возможностей, которые могут позволить фирме динамично развиваться и производить новую продукцию, усовершенствовать уже производимую, модернизировать технологию производства и сбыт продукции в результате развития науки и техники. В процессе анализа учитывается то, что прогресс науки и техники наряду с огромными возможностями может иметь и не менее огромные угрозы для фирмы. Важно своевременно увидеть открывающиеся новые перспективы, провести модернизацию производства и расширить рынки сбыта продукции.

Процедура проведения PEST-анализа.

Приступая к изучению различных компонентов макроокружения фирмы, очень важно учитывать то, что все компоненты находятся в состоянии сильного взаимодействия, что изменение одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах, что изучение и анализ должны вестись системно с отслеживанием не только изменений в отдельной компоненте, но и с учетом того, как эти изменения скажутся на других компонентах. Также необходимо учитывать то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные фирмы различна, что она проявляется по-разному в зависимости от размера фирмы, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Установлено, что крупные фирмы испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. При изучении макроокружения составляется список всех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для фирмы и список внешних факторов, изменение в которых могут открыть дополнительные возможности для фирмы. Система отслеживания внешней среды должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для фирмы внешних факторов следующими способами:

Участие в профессиональных конференциях.

Анализ опыта деятельности фирмы.

Изучение мнения сотрудников фирмы.

Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Кроме этого необходимо попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Стратегический анализ

Введение

2.1 Внешний анализ

2.2 Внутренний анализ

3.1 SWOT – анализ

3.2 Матрица BCG

3.3 Метод Портера

3.4 GAP – анализ

3.5 STEP – анализ

Список литературы

Введение

Пожалуй, любой начинающий предприниматель в определенный момент своей бизнес-карьеры приходят к необходимости ответить для себя на страшный вопрос: «Что будет завтра? Что такое стратегический анализ и как он может помочь?!» И, конечно, находится не слишком много смельчаков, готовых подвизаться на это нелегкое дело. Поэтому судьба компании оказывается оставленной на волю прихотливому случаю, и отсутствие стратегии, которую – несомненно – разработать без стратегического анализа невозможно, шаг за шагом заводит бизнес в тупик. Остается горько сожалеть о несвершившихся планах и разрушенных надеждах. Чтобы помочь Вам избежать подобного плачевного положения, мы все-таки мы попробуем разобраться в том, что же представляет собой стратегический анализ как один из неотъемлемых сегментов стратегического мышления.

В целом, можно смело констатировать, что стратегический анализ занимает ключевое место в процессе развития компании. Грамотно проведенный стратегический анализ становится значимым конкурентным преимуществом компании, поскольку наделяет ее остроактуальной и полезной информацией, например, относительно положения ситуации в отрасли.

Существенным качеством стратегического анализа является его долгосрочная перспектива. Стратегический анализ позволяет нам заглянуть в будущее компании через её настоящее и прошлое. Тем самым он являет нашему взору глубинные причины, порождающие неудачи компании, или указывает на перспективные направления её роста. Проще говоря, именно на основе информации, полученной благодаря стратегическому анализу, и должен происходить рациональный выбор стратегии из возможного множества альтернатив.

Итак, стратегический анализ ответит на следующие вопросы:

Каков уровень конкурентоспособности компании сегодня? Какие наиболее важные проблемы компании? Каковы макроэкономические тенденции и их влияние на будущее компании? Каковы тенденции развития рынка, на котором работает компания, и их влияние на будущее компании? Каковы возможности для роста компании с учетом тенденций развития внешней среды? Какие ограничения и риски являются препятствием для развития компании, и какова вероятность ее успешного развития, с учетом имеющихся в области предпосылок и тенденций? Какие стратегические цели компании могут быть сформированы с учетом различных сценариев развития? Какие стратегические цели и пути их достижения возможны? Какова должна быть структура компании?

1. Цели и задачи стратегического анализа

Существуют различные точки зрения на основную цель, которую преследует стратегический анализ. Но, безусловно, что все эти взгляды носят смежный характер, и различаются они между собой лишь определенным акцентированием тех или иных областей. Наиболее обще можно констатировать, что основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии. Проще говоря, поиск факторов стратегического успеха компании. Эта установка и составляет сущность стратегического анализа, она, по сути, выступает в качестве фундаментальной методологической установки стратегического анализа.

В ходе исследования перед стратегическим анализом стоит несколько задач, которые носят уже более прикладной характер. Анализ затрагивает наиболее показательные стороны жизнедеятельности компании. Тем самым, задачи стратегического анализа можно разделить по группам, которые концентрируются вокруг ключевых проблем.

Основные задачи стратегического анализа

Безусловно, одной из главных задач стратегического анализа является определение уровня конкурентоспособности компании. При выполнении этой задачи, очень важно сформировать всестороннее понимание конкурентных преимуществ компании, которые она имеет на сегодняшний момент. Также стратегический анализ должен определить проблемы, с которыми столкнулась компания, установить причины их возникновения. Помимо этого, необходимо создать иерархию проблем., то есть выявить наиболее остроактуальные. Тем самым предопределить алгоритм их разрешения. Задачей стратегического анализа является проведение всесторонней ревизии внутренних ресурсов компании, формирование четкого представления о кадровом потенциале компании, описать структуру компании и пути её преобразования. Не менее важен блок задач, касающихся анализа внешней среды. Среди них следует выделить как наиболее важные, такие задачи как: определение макроэкономических тенденций, и их вероятное влияние на будущее компании. Необходимо установить тенденции развития отрасли, в которой работает компания. С учетом вышеупомянутых тенденций, рассчитать условия и предпосылки, необходимые для роста компании. Специфической задачей стратегического анализа является прогнозирование. По сути, это есть моделирование будущего компании, используя насущные тенденции и условия среды, в которой находится компания. Выполнение этой задачи отчасти помогает сформировать понимание текущей стратегической платформы компании.

При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды компании.

Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу. Во-первых, компания мыслится в качестве некой замкнутой системы, обладающей индивидуальными, отличительными признаками: она имеет свою структуру, свой потенциал, определенное ограниченное количество специфических ресурсов, некоторые финансовые показатели. В данном случае стратегический анализ оперирует со сферой «внутренней среды» компании. Главным результатом должно при таком подходе стать понимание организации процессов управления и планирования внутри компании, общих механизмов ее (компании) существования.

Во-вторых, компания при стратегическом анализе понимается как составной элемент макросистемы (кластера, регионального, национального или глобального рынка) – здесь исследуется характер ее отраслевых связей, макроэкономические показатели локации, в которой компания расположена, структура и состояние рынков, бизнес-среда и т. п. То есть мы затрагиваем сферу «внешней среды» жизнедеятельности компании. Нам важно осознать, в каких условиях компании приходится работать, и каким образом налажены ее взаимосвязи с этой средой, партнерами, поставщиками и конкурентами. При этом стратегический анализ должен быть направлен преимущественно на выделение значимых для конкретного бизнеса аспектов макросистемы. Так, для производителя женской одежды вряд ли будет интерес материал о тенденциях изменения соотношений в оборонном заказе государства. Приоритетные области исследования должны подразумеваться априори , т. е. их следует выделить еще до начала стратегического анализа - на основе здравого предпринимательской смысла и элементарной экономической грамотности и представления о бизнесе.

Составные части стратегического анализа (СОБ – стратегическая область бизнеса)

2. Осуществление стратегического анализа

Что такое СОБ?
Стратегический анализ как особая методология изучения архитектуры бизнеса, прежде всего, подразумевает выделение в нем так называемых СОБ – стратегических областей бизнеса. Этот шаг помогает четче осознать специфику конкретной бизнес-модели и определить масштабы и принципы воздействия на бизнес в целом.

СОБ представляет из себя особый сегмент бизнеса, отвечающий за выпуск конкретного товара или товаров. Естественно, что каждая СОБ ориентирована на определенную целевую группу и конкурирует за влияние на нее с прочими представителями данного рынка. СОБ характеризуется наличием набора ресурсов (которые она самостоятельно контролирует), предназначенных для осуществления амбиций СОБ на рынке. Во главе каждой СОБ стоит собственный руководитель, который определяет направления ее деятельности: производство, сбыт, маркетинг, дистрибуцию, учет и прочее.

Для выделения СОБ следует на основе перечня критериев провести сегментацию бизнеса. Сегментация заключается в группировке отдельных разрозненных признаков производства товаров и услуг в некие целостные формы. При этом учитываются общие признаки самих товаров, которые выпускаются или могут выпускаться предприятием, а также признаки потребителей товаров, каналов распределения, а также отличительные особенности каждого конкретного рынка с точки зрения его географического охвата (локальный, региональный, глобальный).

2.1 Внешний анализ

Внешний анализ включает в себя анализ потребителей, конкуренции, рынка и неопределенностей.

Составляющие внешнего анализа

После того, как проведена сегментация, и мы поняли с какими бизнес-процессами нам следует работать, можно приступать ко внешнему стратегическому анализу. Начинать его следует с анализа потребителей, т. к. в конечном счете именно поведение потребителей определяет успешность бизнеса в целом – потребители «голосуют рублем» за те или иные продукты или услуги, приобретаю их, рекомендуя товарищам и знакомы, иногда непосредственно включаясь в участие в дистрибуции товара (как например, происходит с клиентами некоторых парфюмерных компаний, распространяющих продукцию через каталоги).

Для того, чтобы определить, каким образом надлежит вести себя с потребителями, при стратегическом внешнем анализе нам предстоит выяснить, кто из потребителей является самым крупным. Следует нам ориентироваться на розницу или работать по принципу b2b. Отметим, что далеко не всегда самые крупные потребители являются самыми прибыльными (что хорошо видно на примере банков, у которых массовые частные клиенты составляют малую толику общей прибыли). Поэтому нам также очень важно понять, кто является самыми прибыльными клиентами компании.

Но нас не устраивает просто состояние рынка на данный момент. Для любого бизнесмена, смотрящего вперед, принципиальным кажется выделение наиболее перспективных клиентов. Это позволит переоценить отношение к данной категории потребителей уже сейчас и принять соответствующие организационные и технологические решения.

Следует отдельно отметить, что в ходе исследования массы потребителей логично будет выделить в них специфические группы, отличающиеся друг от друга по некоторому набору признаков, кроме непосредственного участия в приобретении товара (т. е. масштаба трат). Для их сегментации в целом могут быть использованы такие критерии, как характеристики продукта, тип организации, лояльность потребителей, географическое расположение, чувствительность к цене, использование продукта.

Мотивация потребителей распадается на две противоположные шкалы: удовлетворенные и неудовлетворенные потребности.

В наборе удовлетворенных потребностей следует отдельно изучить, какие элементы товара оценены потребителем, как наиболее значимые; каковы подлинные цели потребителей, зачем они покупают данный товар или услугу; как можно их еще более детально сегментировать с учетом углубленного изучения мотивационных приоритетов; что подталкивает потребителей к изменению приоритетов в оценке товара и его потреблении.

Логично, что еще более важным является изучение неудовлетворенности потребителей. Тут нам нужно понять, почему потребители остались неудовлетворенными. Для этого следует выяснить причины отказа потребителей от товара или услуги, каким образом на решение потребителей оказали воздействие различные инциденты во взаимоотношениях с поставщиком товара или услуги, и почему эти инциденты стали возможны. Некоторые из своих неудовлетворенных потребностей потребители могут определить самостоятельно, определить некоторые – им, увы, не под силу. Нам нужно постараться различить два этих вида потребностей.

Наконец, мы должны понять, какие потребности становятся для данных потребителей переломными. Итог изучения потребителей должно стать структурированное представление о принципах и целях их поведения, мы должны научиться предвосхищать желания потребителей, уметь «играть» с их интересами.

Насыщенность конкурентной среды и поведение главных конкурентов всегда является одним из важнейших факторов, определяющих успешность того или иного бизнеса. Зачастую, именно условия конкурентной борьбы, а не желания и выбор потребителей, заставляют предпринимателей идти на определенные меры, зачастую очень непопулярные.

Прежде всего, мы должны понять, кто является основными конкурентами СОБ на данном рынке в целом. Здесь нам важно определить, кто в принципе способен конкурировать с данным товаром или услугой. Так, для авиа-перевозчиков конкурентами выступают не только такие же авиакомпании, но и различные виды наземного и водного транспорта или трубопроводы, если речь идет исключительно о грузах. Необходимо предвидеть, кто может потенциально выйти на данный рынок, имеет такие планы. Например, своего рода шоком для участников рынка игровых приставок стал выход на него корпорации Microsoft со своим уникальным продуктом. Такое решение руководства американской компании сильно повлияло на структуру бизнеса в целом, и заставило многие японские компании отыскивать новые конкурентные преимущества в борьбе за потребителей.

Но важным является, конечно, изучение истории самого бизнеса. Мы должны осознавать, против кого мы обычно конкурируем, кто является слабым, но потенциально опасным игроком, кто готов выйти на рынок с товаром-заменителем. Понимание этих факторов дает возможность предвидеть опасности рынка и принимать заблаговременные меры предосторожности. Например, недальновидность американских производителей стали относительно конкуренции с алюминием привела в свое время отрасль к глубокому кризису. А ведь понять опасную тенденцию можно было уже тогда, когда алюминий стал отвоевывать у стали рынок упаковок для напитков. Нам следует постараться сегментировать конкурентов, посмотреть какие из них могут быть объединены в стратегические группы на основе своих активов, компетенций, методологии, рынков, стратегий и т. д.

Также нам следует понять, какие у компании могут появиться новые конкуренты, каковы текущие барьеры на вход в отрасль и как нужно выстроить собственную стратегию относительно новых игроков. Здесь существует много вариантов поведения – от создания дополнительных сложностей при входе в бизнес (посредством картельного сговора с уже существующими игроками или по объективным причинам) до установки на активное сотрудничество со стартапами.

При оценке конкурентов мы ориентируемся на набор таких показателей, как:

Цели и стратегии Структура затрат и преимущества по этой структуре Имидж и позиционирование Сильные и слабые стороны «Фишки» (инновации, менеджмент, наши стратегические слабости) Эффективность с точки зрения компетенций и использования активов Успешность бизнеса в целом

Безусловно, максимально важным этапом проведения анализа внешней среды является анализ рынка, на котором присутствует компания или на который она собирается выйти. Анализ рынка, собственно, и поможет определить условия, по которых придется играть в дальнейшей. Как говорится: «В чужой монастырь со своим уставом не идут». С другой стороны, со временем компания может начать сама диктовать условия рынку, как это произошло, например, с уже упоминавшейся «Microsoft».

При этом мы должны начать анализ рынка с изучения общего состояния интересующей нас отрасли. Такой подход позволит нам понять, на каком этапе миграции ценности находится данный товар, какие бизнес-модели на данный момент считаются самыми успешными и эффективными..

Мы должны выявить основные макроэкономические показатели отрасли и рынка, чтобы понять основной тренд его развития. Исследовать конкурентную среду, в чем нам очень поможет концепция «конкурентной среды» Портера.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Портер предполагает, что на уровень и тип конкуренции влияют несколько взаимосвязанных факторов. Во-первых, это сила покупателя, которая заключается в том, что именно покупатель принимает итоговое решение о выборе той или иной продукции. Покупатели, в меру своей искушенности и информированности, могут создавать различные потребительские союзы, которые станут контролировать качество выпускаемой продукции и т. п.

Во-вторых, это сила поставщиков, которые определяют скорость создания конечного продукта , влияют на издержки компании и составляют важное конкурентное преимущество каждого их игроков рынка. Развитая инфраструктура поставщиков позволяет организовать высокоэффективное производство. Зачастую именно для поддержания связей с поставщиками крупный бизнес или региональная власть прибегает к кластерным инициативам. Кластеризация промышленности стала влиятельным инструментом привлечения в регион производителей автокомпонентов для стран Восточной Европы.

В-третьих, существует угроза появления на рынке новых конкурентов, связанная с активностью молодых предпринимателей или переориентацией игроков из прежних рынков на новые. В зависимости от барьера на вход в отрасль новые игроки могут причинить больший или меньший урон прежних представителям отрасли.

В-четвертых, большую угрозу представляют для отрасли субституты или заменители. Появление более менее дорогих или более качественных заменителей нередко «сметают» с ног ортодоксов отрасли. Такими потрясениями в свое время стали изобретение пластмасса или начало промышленного производства каучука.

Также при анализе рынка мы можем применять STEEPG-анализ. Рассмотреть конкурентные позиции основных производителей, альянсов и объединений. После чего нам стоит провести детальный анализ наших потенциальных конкурентов и выяснить ключевые факторы их успеха на данном рынке.

Особое внимание следует обратить на угрозы и возможности рынка, причем как на те, которые являются достаточно очевидными, так и на те, которые на первый взгляд скрыты от глаз. Например, для нефтепроизводителей потрясением стали изобретение энергосберегающих производств и методов долгого хранения энергоносителей после нефтяного кризиса 70-х гг. Однако и сейчас они повторяют прежние ошибки, упуская из виду, что интенсивное развитие технологий альтернативного энергопотребления может омрачить их безоблачное будущее. Закончить анализ отрасли следует выводами об ее общей привлекательности и перспективах развития в дальнейшем.

Итак, анализ рынка состоит в выявлении таких его характеристик, как:

Размер и рост на текущий момент Прибыльность данного бизнеса Структура затрат Система распределения и дистрибуции Основные тенденции рынка Прогноз состояния рынка в кратко-, средне - и долгосрочной перспективе Ключевые факторы успеха на рынке

Также, хоть это и кажется весьма сложным и затратным в организационном и временном плане, нам следует совершить анализ непредвиденных всплесков активности в поле нашей деятельности. В самых общих чертах, этот анализ позволит нам заблаговременно подготовиться к принятию адекватных мер по возможным источникам опасности. Такими источниками могут для бизнеса стать:

Технология (например, появление новых технологий у конкурентов) Власть (например, решение о национализации определенных отраслей) Экономика (например, глобальные экономические стрессы) Культура (например, невозможность реализации товара в определенной культурной локации) Демография (например, изменения возрастной структуры потребителей)

После того, как нами выявлены наиболее значимые тенденции, угрозы и возможности мы можем приступить к написанию вероятных сценариев развития обстоятельств. Как правило, сценарии пишут либо под конкретное событие (например, появление нового продукта-заменителя), либо по формату «благоприятный»-«вероятный»-«негативный».

2.2 Внутренний анализ

По сути, анализ внутренней среды предприятия мало отличается от принципов, используемых при анализе внешней среды. Но на данном этапе внутреннего анализа объектом исследования становится сама компания. В этом случае рассматриваются все сферы деятельное предприятия:

организация и управление; производство; маркетинг; учет и финансы; управление персоналом.

Цель внутреннего анализа - выявить стратегическую ситуацию внутри предприятия, характеризующую текущее состояние бизнеса и использование разнообразных ресурсов.

Составляющие внутреннего анализа

Внутренний анализ носит системный и многофакторный характер. То есть кампания рассматривается как сложная органическая система, имеющая свою структуру и подсистемы. Причем структура и подсистемы компании подвергаются исследованию на предмет эффективности и потенциала развития. Следует заметить, что при стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития организации. Поэтому тождественными понятиями и синонимами термина «стратегический анализ внутренней среды организации» выступают термины «стратегический анализ внутренних ресурсов организации» и «стратегический анализ ресурсов организации»

Стратегический анализ внутренней среды включает в себя:

Финансовый анализ Анализ ключевых факторов успеха (конкурентоспособности) Анализ цепочки ценности.

Основной целью финансового анализа является изучение ключевых финансовых параметров и коэффициентов. Он направлен на предоставление объективной картины финансового состояния компании: прибыли и убытков, расчетах с кредиторами, ликвидности, устойчивости и т. д. То есть, финансовый анализ предприятия – это определенный метод познания финансового механизма компании, процессов формирования и использования финансовых ресурсов для её оперативной и инвестиционной деятельности . Результатом финансового анализа является оценка финансового благополучия компании, скорости оборота всего капитала, доходности используемых средств.

Финансовый анализ, как часть стратегического анализа, помимо описания текущего состояния, затрагивает сферу исторической перспективы. Проще говоря, одной из задач финансового анализа является изучение динамики изменений экономических параметров компании.

Финансовый анализ является наиболее простым с точки зрения реализации, так как имеет дело со статистическими показателями деятельности компании. Поэтому вполне логично, что исходной базой финансового анализа является данные бухгалтерского учета и отчетности. Основной метод анализа финансовых отчетов – это дедуктивный метод, то есть переход от общего к частному. В ходе такого анализа должна воспроизводиться историческая и логическая последовательность экономических фактов и событий, направленность и сила влияния их на результаты деятельности.

Можно выделить 6 основных методов анализа финансовых данных:

Горизонтальный анализ вертикальный анализ трендовый анализ сравнительный анализ метод финансовых коэффициентов факторный анализ

Принцип горизонтального анализа (иногда его называют временным) прост, он заключается в сравнении каждой позиции отчетности с аналогичными показателями предыдущего периода. Сущностью вертикального анализа (или структурного) является определение структуры итоговых финансовых показателей с определением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом.

Трендовый анализ – это сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих периодов и определение тренда, то есть основной тенденции динамики показателя, очищенной от случайных влияний и индивидуальных особенностей отдельных периодов. С помощью тренда формируются возможные значения показателей в будущем, а, следовательно, ведется перспективный, прогнозный анализ.

Сравнительный анализ (пространственный) – это анализ сводных показателей отчетности по отдельным показателям компании, её дочерних фирм, подразделений, цехов. Но сравнительный анализ может носить и внешний характер, то есть анализ показателей данной фирмы с показателями конкурентов, со среднеотраслевыми и средними общеэкономическими данными.

Метод финансовых коэффициентов (метод относительных показателей) широко применяется в практике финансового анализа. Он заключается в расчете числовых отношений различных форм отчетности, определении взаимосвязей между отдельными показателями отчетности. Относительные показатели (коэффициенты) подразделяются на два вида: коэффициенты распределения и коэффициенты координации. Коэффициенты распределения применяются в тех случаях, когда требуется определить, какую часть тот или иной абсолютный показатель составляет от итога включающей его группы абсолютных показателей. Коэффициенты распределения и их изменения за отчетный период играют большую роль в ходе предварительного изучения финансового состояния компании. Коэффициенты координации используются для выражения отношений разных по существу абсолютных показателей финансового состояния, имеющих различный экономический смысл.

Базой факторного анализа являются относительные показатели (коэффициенты), полученные путем применения метода финансовых коэффициентов. Факторный анализ заключается в анализе влияния отдельных факторов на результативный показатель. Факторный анализ может быть прямым, то есть раздробление результативного показателя на составные части, и обратным, когда отдельные элементы соединяют в общий результативный показатель.

Понятие конкурентоспособность является ключевым в деятельности любой компании. Оно широко распространено и используется почти во всех научных дисциплинах, тем или иным образом касающихся бизнеса. Однако понятие конкурентоспособность не имеет общепринятого определение, когда как содержание его в целом сформировано. Существует две традиции понимания конкурентоспособности, они отличаются между собой лишь субъектом конкуренции. Первая принимает за субъект товар и сопутствующую его реализации деятельность, то есть конкурентоспособность компании есть ни что иное, как сумма конкурентоспособности её элементов. Другая традиция рассматривает компанию в качестве субъекта конкуренции, поэтому понятие «конкурентоспособность компании» носит характер целевого решения задачи продажи товара в конкретной ситуации, то есть конкурентоспособность компании – это способность быть лучше других участников конкретного рынка по некоторым показателям деятельности в течение определенного периода.

Собственно, мы видим две стороны конкурентоспособности: ориентацию на внутреннюю среду компании, и ориентацию на внешнюю среду. Но на данном этапе стратегического анализа нас интересует исключительно внутренняя среда компании. Собственно, анализ направлен на выявление тех уникальных свойств компании, которые ей позволяют и позволят, при их развитии, в будущем обеспечивать успех бизнесу и долгосрочную конкурентоспособность в каждой из стратегических областей бизнеса. По сути, эти свойства и есть ключевые факторы успеха. Теперь мы видим, что на этапе внутреннего анализа анализ конкурентоспособности равнообъёмен анализу ключевых факторов успеха. Следует сделать оговорку, что успех в конкурентной борьбе возможен лишь при сочетании этих двух составляющих конкурентоспособности.

Итак, рассмотрим наиболее общие группы ключевых факторов успеха.

стратегического менеджмента

корпоративной культуры

Анализ цепочки создания ценностей является одним из наиболее действенных инструментов анализа механизма полезности и стоимостного дифференцирования , а также выявления связи между ними. Этот анализ показывает вклад каждого вида деятельности в решении основных задач компании. Анализ цепочки создания ценности подсказывает направление усилий в отрасли, позволяющие увеличить степень удовлетворения потребителей без дополнительных издержек.

Виды деятельности компании разделяются:

Основные виды (закупка, преобразование в товар, распределение, маркетинг, сбыт и сервисное обслуживание) Вспомогательные виды (Они направлены на поддержание основных видов деятельности. Они включают: общее управление и инфраструктура, обеспечение своевременной закупки; разработка технологии и процесса; подбор, создание и управление персоналом; планирование и финансы).

Для формирования конкурентных преимуществ компании проводится сравнительный анализ всей цепочки создания ценности и цепочками создания ценностей конкурентов. По итогам анализа устанавливается возможность определения издержек посредствам отказа от видов деятельности, не участвовавших в создании ценности. Следует заметить, что любой элемент цепочки создания ценности может стать источником конкурентного преимущества.

В процессе анализа выявляется, на какие этапы создания ценности приходится наибольшая доля суммарных издержек. Уменьшение издержек на основных этапах создания ценности означает создание высокого конкурентного преимущества независимо от того, направленно ли оно на снижение цены или укрепления имиджа.

Главной целью анализа цепочки создания ценности является необходимость сосредоточения усилий на бизнес-процессах, создающих стоимость, а остальные бизнес-процессы передать на аутсорсинг.

Результаты анализа цепочки ценностей

3. Инструменты стратегического анализа

Ключевым фактором успеха каждого конкретного анализа является правильно сделанная подборка инструментов для его осуществления. Инструменты составляют тело анализа, они позволяют нам в практической плоскости исследовать интересные нам явления и получить надлежащие результаты.

Конечно, для каждой компании комплекс инструментов будет различным, потому что он напрямую зависит от поставленных перед аналитиками задач. Тем не менее существует перечень наиболее популярных и авторитетных инструментов, которые подходят для применения в большинстве случаев. К таким следует отнести: бенчмаркинг , SWOT-анализ, STEP-анализ, матрицу BCG, матрицу McKinsey, изучение цепочки ценности, жизненного цикла, метод Портера и прочие. О наиболее интересных из них мы постараемся вкратце здесь рассказать.

Одна из моделей соотношения видов стратегического анализа (, SWOT-анализ: практика и проблемы применения.//Совершенствование институциональных механизмов в промышленности. – Новосибирск, 2005).

3.1 SWOT – анализ

Данный вид анализа направлен на совокупное изучение, как внутренних факторов построения определенной модели бизнес-процессов (слабые и сильные стороны компании), так и на изучение факторов внешних: угроз для бизнеса и возможностей, которые предоставляет макросреда.

Схема SWOT-анализа

Аббревиатуру SWOT следует расшифровывать следующим образом: Strengths – сильные стороны компании, к которым, например, можно отнести известный брэнд, квалифицированный персонал, грамотно организованную дистрибуцию, уникальные технологии и т. д.; Weaknesses – слабые стороны, к которым, в зависимости от внутренних обстоятельств и текущей конъюнктуры, относятся слабая логистическая система, неэффективное руководство и т. д.; Opportunities – возможности, которые предоставляют внешние факторы – растущий спрос, появление новых потребностей у клиентов, возможность развития сети поставок и т. д.; Threats – угрозы, возникающие извне: изменение законодательства, регулирующего отрасль, возможность появления сильных конкурентов или субститутов и т. д.

Подобное всестороннее изучение условий бизнеса позволяет выявить его «болевые точки». Что, в свою очередь, предоставляет возможность сфокусировать усилия по тому или иному направлению.

Отметим, что в иных случаях данный анализ проводят в несколько измененном виде. Внимание смещается от самих факторов влияния к особенностям их влияния на бизнес. Предложим пример такой модели.

В целом SWOT-анализ помогает понять:

Использует ли компания свои отличительные преимущества для конкуренции, и если их пока нет, то какие сильные стороны компании могут стать ее отличительными преимуществами на рынке? Являются ли слабые стороны компании ее уязвимыми местами, и существуют ли возможности корректировки положения? Какие благоприятные возможности дают компании шанс на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Какие угрозы должны более всего беспокоить руководство, и какие стратегические меры следует принять?

Также упомянем о типичных барьерах, которые не позволяют менеджерам использовать данную технику в процессе стратегического анализа и которые свидетельствуют о слабом понимании сути SWOT-анализа. Можно выделить три основных барьера для грамотного и эффективного использования данной техники:

Методический – связан с методикой проведения SWOT-анализа и обобщением его результатов. Информационный – обусловлен сложностями информационной поддержки данной техники. Управленческий – определяется возможностями и ограничениями использования результатов SWOT-анализа в стратегическом процессе.

3.2 Матрица BCG

Следуя данной логике все продукты компании можно разместить на плоскости. Диаметр окружности – стоимостное выражение объема производства того или иного продукта.

Прибыли, полученные от эксплуатации «дойных коров» следует использовать на финансирование развития потенциально выгодных, но убыточных в связи с небольшими объемами выпуска, «знаков вопроса», чтобы вырастить из них «звезд» завтрашнего дня. «Собак» же надо немедленно усыплять.

Следуя этой рациональной системе компания научается финансировать сама себя. Такой подход особенно привлекателен для специалистов по корпоративному планированию, поскольку позволяет сене зависеть от рынка капитала. В реальности «собаки» съедают все деньги компании, «знаки вопроса» получают вместо финансирования ценные указания, а «коровы» выбиваются из сил только для того, чтобы оказаться израсходованными «досуха» (понятно, что всякая мотивация у руководителей проекта-«коровы» сводится на ноль).

Анализ по матрице BCG позволяет ответить на вопрос: стоит ли держать такое количество разнородных продуктов и мощностей в одной компании? Не логичнее ли выделить «коров» в зрелые солидные предприятия, финансируемые главным образом в долг, а «знаки вопроса» - в инновационные стартапы с преобладанием акционерного капитала ? Тонкость в том, что когда руководство компании начинает самостоятельно распределять ресурсы между подразделениями, оно неизбежно допускает ошибки.

Так, в конце восьмидесятых годов компания Stern Stewart провела исследование практики финансового реструктурирования американских компаний, которое выявило, что разделение "коров" и "знаков вопроса" повышает суммарную рыночную стоимость разделившихся компаний. К аналогичным выводам пришел и профессор бизнес-школы университета Columbia Ф. Лихтенберг.

Сразу предупредим о прочих трудностях, связанных с матрицей BCG. Во-первых, мы используем допущение, что доля рынка прямо коррелирует с объемом прибыли. Особенно актуально это для высокотехнологичного и затратного производства . Во-вторых, использование матрицы BCG подходит для планирования деятельности, скорее, бизнес-единиц чем продуктов. В-третьих, матрица BCG предполагает, что отделы работают в пределах одной компании в тесном сотрудничестве, а это не всегда соответствует действительности. Иногда очень сложно «заставить» отделы работать вместе: из-за территориальной разобщенности, разных методов менеджмента или технологических отличий. И, наконец, в-четвертых, данная матрица все-таки приводи к заметному упрощению бизнес-процессов. Например, отсутствие «собак» в перечне продукции может отпугнуть некоторых клиентов и т. д.

В целом, применение любого инструмента стратегического анализа лучше дополнять использованием сходного инструментария и действовать очень осмотрительно.

3.3 Метод Портера

Данный метод состоит в выделении шести основных сил, воздействующих на бизнес.

1. Сила потребителей: Имеют ли потребители достаточный выбор, насколько эластичен спрос на товар?

2. Сила аналогичного продукта: Существуют ли или могут ли быть выпущены близкородственные товары, которые при прочих равных условиях предпочтут потребители?
3. Сила поставщиков: Достаточно ли продукции на рынке? Существует ли какой-либо сегмент добавленной стоимости , который позволит конкурировать с другими поставщиками?

4. Сила существующих производителей: Каково положение компаний, которые в данный момент борются за рынок? Какие методы конкуренции они используют?

5. Сила новых участников: Каковы вероятность того, что на рынке появятся новые игроки? Как они будут действовать?

6. Сила других заинтересованных лиц: Каково влияние на отрасль правительства и различных групп заинтересованных лиц? Важна ли продукция для страны, региона и т. д.?

Отметим, что первоначально в концепцию Портера не входила 6-я сила. На данный момент она включает в себя самые различные факторы воздействия. Например, для Intel такой силой де-факто является Microsoft.

3.4 GAP – анализ

Данный метод анализа позволяет выявить несоответствие внутренней среды бизнеса ее внешнему окружению. Такое несоответствие может быть зафиксировано в структуре спроса, в конкуренции с аналогичными продуктами конкурентов, в восприятии продукции покупателями. Здесь имеет смысл говорить о проведении различий между идентичностью бренда и его восприятием вовне.

Цель GAP-анализа – выявить те рыночные возможности, которые могут стать преимуществами компании. Предполагаются такие методы проведения анализа, как интервью или тестирование.

По ходу GAP-анализа мы сравниваем текущее положение дел в бизнесе с его идеальными параметрами в будущем, также данный анализ поможет нам понять те задачи, которые следует поставить на данном этапе перед компанией.

Так, сначала руководством компании намечается схема улучшений, затем разрабатывается идеальное состояние компании в будущем. Затем мы приступаем к написанию детальной программы изменений. Главное на данном этапе построить верный прогноз относительно соотношения поставок сырья и продажами.

Главные этапы анализа разрывов
Определение текущего значение показателя с помощью экспертных оценок или математических моделей. Это позволяет понять, какое положение в будущем может занять компания при учете тех или иных управленческих решений.

Затем мы определяем максимальное значение из перечня возможных и отмечаем разрыв.

После чего нам необходимо сегментировать разрыв по функциональной, отраслевой, территориальной составляющим (направлениям деятельностибудет вестись планирование. Так мы выделяем отдельные группы потребностей бизнеса (финансовые, организационные, технологические), которые нам необходимо удовлетворить.

Составление набора планов (инициатив) по достижению заданных показателей. При этом источники и методы генерации новых идей могут быть самыми различными.

Например, если мы задались целью увеличить объем продаж определенного продукта, мы можем:

«Отвоевать» долю рынка у конкурентов Вовлечь новых покупателей «Навязать» - в опциональном качестве – потребителям большее количество товара

3.5 STEP – анализ

Данный анализ направлен на выявление позиций компаний на рынке и перспектив ее Развития. Акроним STEP расшифровывается как совокупность Social (социальных), Technological (технологических), Economic (экономических), Political (политических) факторов, определяющих внешнюю среду компании. На практике данный вид анализа применяется для изучения окружающей среды и доступных ресурсов.

Социокультурные тенденции	Технологические новшества
Базовые ценности Тенденции поведения Имидж компании и бренд Событийная картина Потребительские предпочтения Демография Законодательство относительно социального регулирования Структура расходов и доходов Связи с общественностью	Финансирование НИОКР Конкурентные технологии Потенциал инноваций Проблемы интеллектуальной собственности Зрелость технологий Производственная емкость
Влияние экономической конъюнктуры	Политическое влияние
Общая экономическая ситуация Основные издержки (энергоносители, транспорт, сырье, коммуникации) Уровень инфляции Тенденции экономического роста/спада Структура налогообложения Инвестиционный климат Динамика ставки рефинансирования Специфика спроса	Законодательство Регулирующие органы и нормы Торговая политика Финансирование, гранты и инициативы Лоббизм Экологические проблемы

4. Результаты стратегического анализа

Основные выводы

В самом общем виде результаты стратегического анализа компании, тем более если при его проведении использовался широкий перечень методов, можно оформить следующим образом.

Ранжированная по принципу существенности информация о внешней и внутренней среде

Внешняя среда	Значимость фактора	Описание
Политика
Экономика
Социальная сфера
Технология
Потребители
Поставщики
Конкуренты
Прочие контактные аудитории
Внутренняя среда	Значимость фактора	Описание
Продукты
Бизнес-функции и функции обеспечение
Функции управления
Ресурсы (материальные, информационные, финансовые и человеческие)
Прочие компоненты внутренней среды

На основе изученного массива информации мы можем сформулировать основные выводы относительно места и положения компании на рынке и ее перспектив. Собственно, эти выводы и должны стать основными результатами нашего анализа. Но, в целом, можно сгруппировать результаты следующим образом:

Систематизировано проблемное поле (основные процессы и доминирующие тенденции, происходящие в регионе, угрозы и граничные условия развития) Определены ключевые факторы повышения конкурентоспособности Выделены основные факторы влияния (позитивные и негативные) внешней и внутренней среды на изменения, происходящие на рынке Предложен сравнительный анализ возможных альтернатив оценки и выбора стратегической позиции

Для того, чтобы компания могла совершить стратегический выбор необходимо понимание того, в каком состоянии она находится на данный момент. Другими словами, мы должны определить свое положение, формализовать для самих себя нашу текущую стратегическую платформу. Это позволит компании увидеть себя как бы со стороны, «чужими глазами». И одновременно наиболее четко осознать свои достоинства и недостатки.

Определение нынешней стратегической платформы предполагает выделение трех аспектов: маркетинговая платформа компании (положение компании на рынке), конкурентная платформа (насыщенность разного рода ресурсами конкурентной борьбы) и организационная платформа (структура осуществления функций компании).

По сути, ни одна компания, даже самая невзрачная и маленькая, не способна существовать без стратегии. Иногда стратегия отсутствует в виде формальных документов; иногда у руководства компании отсутствует понимание того, что они действуют согласно некой стратегии. Однако, как говорится, отсутствие стратегии – тоже стратегия.

Список литературы

1. Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Д. Лэмпел. Школы стратегий. С-Петербург, «Питер», 2001 г.

2. М. Портер. Конкурентная стратегия. М., «Альпина Бизнес Букс», 2005 г.

3. К. Штерн, Дж. Сток-мл. Стратегии, которые работают. М., «Манн, Иванов и Фербер», 2005 г.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Теоретические основы стратегического управления фирмой, классификация и выбор стратегий развития организации. Общая характеристика деятельности и анализ внешней среды рассматриваемого предприятия. Разработка стратегии и рекомендации по ее реализации.

курсовая работа , добавлен 28.06.2012

Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия: понятие, сущность, классификация, методы и этапы. Анализ хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды ООО "Феникс". Составление плана мероприятий по формированию стратегии.

дипломная работа , добавлен 13.06.2009

Классификация стратегий развития, характеристика и их процесс разработки. Анализ внутренней и внешней среды предприятия ГК UNIS. Оценка стратегии инвестиционной активности фирмы. Разработка и обоснование направлений стратегического развития предприятия.

курсовая работа , добавлен 29.02.2016

Теоретические аспекты, понятие и сущность стратегии развития предприятия, разработка стратегических альтернатив. Анализ среды и формулирование миссии организации, типы стратегий развития, оценка выбранной стратегии. Стратегия финансового планирования.

дипломная работа , добавлен 27.07.2010

Сущность и задачи стратегического планирования. Организационная структура предприятия, анализ его внешней и внутренней среды. Изучение ассортимента товарных групп. Разработка стратегий руководства общими издержками, развития рынка, роста и фокусирования.

презентация , добавлен 16.10.2013

Основы разработки стратегии развития предприятия: понятие стратегий развития, их виды, процесс разработки. Общая характеристика предприятия и анализ внутренней и внешней среды при разработке и обосновании выбора оптимальной стратегии его развития.

контрольная работа , добавлен 01.10.2012

Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Факторы внешнего воздействия на организацию, анализ внутренней среды. Разработка направления развития, стратегии планирования.

курсовая работа , добавлен 21.04.2015

В настоящее время одной из фундаментальных научных проблем является формирование системы оценки эффективности регионального стратегического развития. Актуальность этой проблемы заключается в том, что в ходе реформирования российского общества были утрачены ориентиры, позволяющие оценивать направление и результативность социально-экономического развития.

Используемые для этого различные макроэкономические, микробытовые, социально-гуманистические, а зачастую и чисто эмоциональные критерии оценки довольно сложно позволяют дать однозначную оценку положению в регионе, направлению регионального развития, эффективности региональной политики.

Методологической основой инструментария стратегического анализа территориальных образований могут служить как общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т.д.), так и аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.).

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению, который позволяет сгруппировать модификации системного подхода, использующиеся в практике стратегического управления и выделить следующие модификации системного подхода: комплексный, функциональный, целевой, ресурсный, интеграционный, коммуникационный, исторический, программный, мультипликационный, нормативный, динамический и режим экономии.

Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.

На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды:

Сложность – число факторов, на которые следует реагировать;

Подвижность – скорость, с которой меняется окружение;

Неопределенность – количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды;

Привычность событий – новизна возникающих изменений.

Методы анализа внешней среды могут быть направлены на:

Установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

Изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;

Разработку возможных реакций на развитие факторов среды;

Открытие новых способов создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.

Исследование и сравнение основных методов стратегического анализа показывает, что большинство концепций и прикладных методов ориентировано на применение на корпоративном уровне, а сами стратегические решения в силу того, что в фокусе планирования находится капитал организации в целом, сводятся к определению оптимальной структуры инвестиций.

Стратегическое планирование развития города и региона предполагает не только разработку программы действий, но и проведение мониторинга их социально-экономического состояния. Данные мониторинга сравниваются с целями и критериями развития, что дает возможность оценивать эффективность и результативность предпринятых мер. Оценивается, насколько совместима выработанная стратегия с ресурсами, с возможностями окружающей среды, помогает ли стратегия решить критические проблемы города и региона, получает ли она поддержку жителей.

Мониторинг и оценка развития региональной социально-экономической системы в целом помогают удостовериться в том, что проекты эффективны и их реализация идет нормальным темпом, а также установить, есть ли необходимость в корректировке. Заметим, что мониторинг выявляет показатели или результаты, а оценка сравнивает результаты с конкретными показателями и с планом в целом; без мониторинга оценка проектов невозможна.

На основе проведенного анализа экономической и социальной ситуации в регионе была составлена матрица SWOT-анализа, результаты которой представлены в таблицах 1-3.

Таблица 1 - Матрица возможностей

Таблица 2 - Матрица угроз

Приведенный вариант SWOT-анализа позволяет, во-первых, заметить основные направления развития региона, на которых необходимо акцентироваться в ближайшее время, во-вторых, выявить основные направления будущего совершенствования социально-экономической ситуации региона и, в-третьих, обратить внимание на слабые стороны, которые необходимо устранять.

SWOT-анализ говорит о том, что сегодня Курская область обладает всеми возможностями для того, чтобы стать опорным регионом. К основным сильным сторонам, которыми владеет регион, можно отнести: выгодное геоэкономическое положение, наличие на территории региона природных ресурсов, высокоразвитая отрасль машиностроения, наличие энергетических ресурсов (энергообеспеченность), наличие многопрофильного перерабатывающего комплекса, наличие высококвалифицированных человеческих ресурсов, наличие привлекательных туристско-рекреационных объектов, обширные внешние связи. В качестве основных возможностей Курской области можно отнести: во-первых, большой потенциал к внедрению инновационных проектов, во-вторых, повышение инвестиционной привлекательности, в-третьих, повышение конкурентоспособности территорий, в-четвертых, неограниченные возможности для развития малого и среднего бизнеса, в т.ч. в инновационных для региона отраслях, в-пятых, повышение эффективности социально-экономической политики и др.

Таблица 3 – SWOT-анализ Курской области

Возможности
Внедрение инновационных технологий. Вовлечение в работу незадействованных производственных мощностей. Возможность дополнительного развития малого бизнеса, предоставление гарантий малым предприятиям. Выход продукции отдельных отраслей (металлургия, машиностроение) на мировой рынок. Диверсификация экономики. Диверсификация, повышение эффективности социальной политики. Повышение инвестиционной привлекательности региона. Повышение эффективности деятельности банковской системы. Повышение эффективности использования ресурсно-сырьевой базы. Повышение эффективности использования с/х ресурсов. Повышение эффективности системы образования Привлечение инвестиций в социальную сферу Развитие (внедрение) системы менеджмента качества на ведущих предприятиях. Развитие систем коммуникаций (транспорт, дороги, связь). Развитие системы учреждений платных бытовых услуг. Развитие технопарковых структур. Рост научно-технического потенциала. Сотрудничество с зарубежными странами (Еврорегионы). Сотрудничество с соседними регионами Увеличение выпуска продукции отдельными предприятиями. Увеличение доли государственных заказов. Увеличение доли финансовой помощи из федерального бюджета Увеличение объемов инвестиций в региональную экономику. Улучшение показателей системы здравоохранения. Улучшение показателя уровня и качества жизни населения. Улучшение предпринимательского климата. Улучшение экономической обстановки в масштабах страны.			Ухудшение взаимоотношений с соседними регионами. Усиление конкуренции между регионами (например, в сфере инвестиций). Снижение численности населения. Отставание в социально-экономическом развитии области. Рост темпов инфляции. Рост конкуренции среди продукции предприятий области. Вступление России в ВТО. Увеличение стоимости услуг ЖКХ и сферы энергетики. Увеличение зависимости от государственного бюджета. Ухудшение экологической обстановки. Рост цен на жилье Снижение качества продуктов питания. Отсутствие конкуренции в сфере ЖКК. Снижение уровня (качества) образования Повышение стоимости образовательных услуг Повышение стоимости услуг здравоохранения Снижение качества медицинских услуг

Сильные стороны

Слабые стороны

Профицит бюджета (с 2000 г.).

Рост ВВП.

Развитие рынка банковских услуг.

Устойчивая тенденция роста объема внешнеторгового оборота.

Выгодное географическое расположение области.

Высокая конкурентоспособность продукции предприятий.

Развитая инфраструктура (по видам).

Система образования (качество, доступность)

Благоприятные природные условия.

Запасы природных ресурсов

Историко-культурный потенциал (туризм).

Потенциал плодородных черноземных почв.

Энергообеспеченность (наличие резервов энергетической системы).

Высокий уровень промышленного развитии

Наличие многоотраслевого перерабатывающего комплекса.

Высокий уровень жизни населения

Высокий интеллектуальный и научный-технический потенциалы

Инновационное развитие машиностроения, химической и пищевой промышленности.

Устойчивое развитие основных бюджетообразующих субъектов (Михайловский ГОК, Курская АЭС).

Устойчивое социальное развитие

Недостаточное количество банков, финансовых и кредитных учреждений.

Ухудшающаяся демографическая ситуация (низкая рождаемость, высокая смертность).

Высокая доля убыточных предприятий и плохое состояние ЖКК.

Плохое качество социально-значимых услуг.

Значительная структурно-динамическая нестабильность социально-экономической конъюнктуры.

Несоответствие реального развития экономики области её возможностям.

Большая доля безработных в общей численности населения области.

Медленное развитие инноваций.

Недостаточный уровень развития туристской инфраструктуры.

Низкий уровень доходов населения

Территориальные диспропорции экономического развития.

Территориальные диспропорции социального развития

Ассиметрия развития муниципальных образований

Ухудшающаяся экологическая ситуация

Недостаток финансовых ресурсов на развитие при слабом уровне развития рыночной инфраструктуры

Недостаточная конкурентоспособность продукции, товаров и услуг товаропроизводителей области на внутреннем и внешнем рынках

Недостаточная территориальная дифференциация развития малого предпринимательства

Низкая инвестиционная привлекательность

Низкий уровень диверсификации отраслей промышленности, с/х, малого предпринимательства

Несовершенство нормативно - правовой базы

Таблица 4 - Обобщение результатов SWOT-анализа

Сильные стороны	Выгодное географическое положение Ландшафт Земля, пригодная для инвестиций Значительные материальные ресурсы Высокий уровень предприимчивости граждан Культурное наследие, музеи и т.п. Экономический, научный и интеллектуальный потенциал
Слабые стороны	Плохое состояние технической инфраструктуры, транспорта, телекоммуникаций и муниципальных служб
Благоприятные возможности	Экономический подъем в стране и в мире (включая отрасли, связанные профильными для города) Строительство автомобильных дорог Привлекательность для инвесторов Региональная интеграция
Неблагоприятные возможности	Сепаратизм в планировании развития агломерации и региона Сокращение самостоятельности муниципального уровня Конкуренция со стороны других центров Нестабильность законодательства

Следует заметить, что укреплению экономических и социальных тенденций мешает ряд угроз и проблем, связанных с тем, что динамика расширения рынков и масштабы экономических процессов сегодня развиваются быстрее, чем технологический, финансовый, человеческий факторы. Регион обладает и рядом неблагоприятных (слабых) сторон, например: снижение численности населения, по-прежнему недостаточный уровень внешних инвестиционных потоков и внутренних финансовых ресурсов, медленное развитие инновационных отраслей, ассиметричность развития, низкий уровень доходов населения и др. Кроме того, над регионом нависает ряд угроз: усиление конкуренции в межрегиональном развитии, снижение качества продукции за счет снижения ее себестоимости, дефицит бюджета, повышение стоимости социальных услуг с одновременным снижением их качества.

Руководству региона необходимо правильно проработать основные проблемы и перспективы региона, сопоставить их и на основе полученного результата постараться найти пути решения сложных ситуаций.

Свердлов П.А*.