Частное учреждение образования

«Техникум бизнеса и права»
Брестский филиал

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Экономика предприятия»

Тема: « Организация планирования на предприятии »

Выполнила:

учащаяся 2 курса,гр.Э-991

Тищенко В.В.

Руководитель:

преподаватель

Чолык Н.В.

Дата сдачи . .

Дата защиты . .

Оценка . .

Брест 2011

План:

I . I

1.2. Виды плана

2.2. Организация системы планирования деятельности на предприятии

Введение

Планирование является одной из важнейших функций управления любым предприятием. Именно с планирования и начинается как создание, так и функционирование коммерческой организации.

Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к большим, ничем не оправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.

На предприятиях, как правило, осуществляется как стратегическое (долгосрочное) планирование, так и детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту.

В рыночных условиях предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе. Поэтому всякий, кто всерьез намерен заниматься предпринимательской деятельностью и получать прибыль, должен иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный план – документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции. Наличие детально разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы. Он дает также возможность:

Максимально использовать конкурентные преимущества, предотвращать возможные ошибки;

Отслеживать новые тенденции и использовать их в своей деятельности;

Смягчить влияние слабых сторон деятельности предприятия;

Своевременно принять защитные меры против разного рода рисков;

Оценить результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия.

План необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям. Во всех случаях стратегическое планирование осуществляется высшим руководством предприятия, а в разработке годовых и календарных планов (месячных, декадных и т.д.) участвуют все его службы.

В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решения о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов. При разработке сводного плана и выборе линии поведения всех работников необходимо обеспечить не только соблюдение определенных правил и принципов планирования, но и осуществить достижение принятых планов и выбранных целей в будущем.

I . Значение планирования в деятельности предприятия

1.1.Сущность и принципы системы планирования

Планирование как экономический инструмент управления предприятием представляет собой научное обоснование социально-экономических целей развития предприятия и разработку наилучших способов их осуществления с учетом требований рынка при эффективном использовании ограниченных производственных ресурсов.

Формулировка стратегических, тактических и текущих целей предприятия. Разработка планов его развития, конкретизация ожидаемых результатов, расчет технико-экономических показателей – все это составляет содержание процесса планирования.

Конечная цель планирования – обоснование роста прибыли предприятия, эффективности производства, повышение конкурентоспособности и мотивировка расширенного воспроизводства.

Объекты планирования – это рабочее место, бригада, участок, цех, производство, отдел и предприятие.

Предметами планирования выступают спрос и производство продукции (услуг); потребность предприятия в трудовых, материальных, интеллектуальных и финансовых ресурсах; активы и пассивы баланса предприятия; доход, прибыль, цена, себестоимость; экономическая эффективность производства, инноваций, капитала, инвестиций; социально-экономическое и техническое развитие предприятия.

Предпосылками (условиями) планирования являются формирование нормативной базы, систематизации и унификация плановых процедур, компьютеризация.

Выделяют следующие важные задачи планирования на предприятии:

а) экономические:

• Производство конкурентоспособной продукции и обеспечение потребностей рынка;
• Увеличение объема и доли продаж на рынке за счет производства новой высококонкурентной продукции (работ, услуг) и осуществление маркетинговой деятельности;
• Обеспечение прибыли, финансовой устойчивости и рентабельности капитала за счет эффективного использования применяемых ограниченных производственных ресурсов и на основе активизации инновационно-инвестиционной деятельности и приращения капитала;

б) социальные:

• Обеспечение роста оплаты труда работников предприятия в сочетании с опережающим ростом производительности труда;
• Создание новых рабочих мест;

в) экологические:

• Охрана среды обитания и окружающей среды.

План развития деятельности предприятия включает:

• Определение цели деятельности предприятия и его структур на плановые период;
• Аргументацию средств достижения цели;
• Обоснование методов увязки целей и средств их достижения;
• Определение этапов и сроков выполнения работ;
• Установление исполнителей плана по срокам и видам работ;
• Мотивацию методов, сроков и средств контроля за выполнение плана.

Главной проблемой предприятия, которая разрешается посредством планирования, является содержание производства (что, как и для кого производить?). При решении главной проблемы нужно ответить на следующие вопросы: что представляет анализируемое предприятие по производственному и научно-техническому потенциалу? Кто его конкуренты и клиенты – потребители продукции? Какие должно быть предприятие? Процессу планирования предшествует разработка стратегии развития предприятия. Стратегия развития предприятия отражает цели и средства его перспективного функционирования во взаимодействии с внешней средой и воплощается в стратегическом планировании и прогнозировании. Важность прогнозирования процессов развития предприятия в условиях рыночных отношений определяется:

• Требованием адаптации предприятия к изменяющейся внешней рыночной среде;
• Необходимостью выработки эффективной стратегии и тактики поведения предприятия на различных рынках;
• Требованием достижения финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта в случае возникновения неблагоприятной рыночной ситуации;
• Необходимостью обеспечения экономического роста на предприятии в благоприятной рыночной конъюнктуре.

Стратегия, являясь средством формирования целей предприятия и способов их достижения, позволяет предвидеть перспективу развития предприятия; более рационально использовать все ресурсы предприятия; целеустремлённо и эффективно проводить научно-техническую и инновационно-инвестиционную политику на предприятии; своевременно обновлять номенклатуру и ассортимент продукции, повышать её конкурентоспособность в соответствии с конъюнктурой рынка; повышать эффективность производства и улучшать финансовое состояние предприятия; избежать риска банкротства.

Для обеспечения непрерывного планирования, а также взаимодействия предприятия с окружающей средой разрабатывается система планов. Классификация видов плана осуществляется:

• по формам представления признаку цели – планы для развития и повышения эффективности производства, реконструкции, осуществления инновационной и инвестиционной деятельности, планы по повышению финансового уровня предприятия;
• содержанию плановых решений – планы стратегические, тактические (текущие), оперативно-производственные и бизнес-планы;
• времени действия – планы долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет), краткосрочные (менее 1 года, на квартал, месяц);
• уровням управления – планы предприятия, цеха, участка, бригады, отдела, рабочего места;
• сферам планирования – планы производства продукции, развития персонала, капитала, инвестиций, финансов, сбыта, закупок;
• видам продукции – планы освоенной продукции, находящейся в процессе освоения, и проектируемой – для освоения продукции.

При изменении внешних и внутренних условий реализации плана планирование превращается в непрерывную корректировку плана с целью адаптации (приспособления) предприятия к изменяющимся рыночным условиям.

Методология планирования развития предприятия определяет основные принципы и методы проведения плановых расчётов, раскрывает логику формирования планов и логику их осуществления.

Принципы – это основополагающие правила планирования, т.е. исходные положения формирования планов и осуществления планов развития предприятия с точки зрения их целенаправленности, системности, структуры. Иными словами – это основные требования, которые должны выполняться при разработке планов.

Методы – способы, приёмы, используемые при разработке планов и программ развития предприятия. Они выступают в качестве инструмента, позволяющего реализовывать методологические принципы планирования.

Логика – упорядоченная последовательность действий при обосновании плановых решений.

Научно обоснованное планирование развития предприятия подразумевает выполнение принципов:

• системности – процесса выработки и обоснования любого планового решения, исходя из определения общих целей предприятия и подчинения деятельности структур достижению этих целей;
• непрерывности и гибкости – внесения уточнений в составленный план, обеспечивающих корректировку и адаптацию планов к рыночным условиям;
• эффективности, экономичности и многовариантности выбора действий, обеспечения сочетания затрат и результатов производства;
• взаимной увязки, координации и достижения органического единства планов предприятия и его подразделений, на основе оптимального сочетания планирования «сверху – вниз» и «снизу – вверх», что обеспечивает согласование внутрипроизводственного планирования с текущим планированием производства всего предприятия;
• выделения ведущих звеньев и приоритетов – разработки и производства новых конкурентоспособных видов продукции на основе активизации инновационно-инвестиционной деятельности предприятия;
• комплексности – рассмотрения всех сторон объекта исследования в его связи и зависимости с другими экономическими процессами и явлениями, учёта всех принципов планирования и взаимоувязки всех видов и составляющих частей плана;
• сбалансированности и пропорциональности показателей плана, установления и обеспечения соблюдения их пропорций;
• научности – достоверной информации и использования научно проверенных методов планирования.

Различают директивное, стратегическое и индикативное планирование. Директивное планирование – это жёсткое планирование развития с помощью командно-административных рычагов для обязательного претворения в жизнь установленных целей и задач, которые согласуются с политической волей руководства страны и реализуются через законы, указы, приказы, распоряжения с последующим административным контролем их выполнения. Преимущества директивного планирования: нацеленность его на решение важнейших задач; возможность концентрации капитала и маневренность ресурсами в больших масштабах.

Недостатки: субъективный характер планирования, который снижает мотивацию принятия трудовыми коллективами напряжённых планов; отсутствие прямых и непосредственных связей предприятия с рынками, а также исключение объективного характера влияния на план форс-мажорных обстоятельств, инфляций и колебаний в функционировании бюджетно-кредитной системы.

Стратегическое планирование на микроуровне – это способ определения наиболее важных целей функционирования предприятия и значений показателей по основным, наиболее важным направлениям социально-экономического развития предприятия, а также способ формирования механизмов, обеспечивающих, выработку средств и ресурсов по достижению этих целей на длительную перспективу. Среди целей стратегического планирования развития предприятия могут быть повышение уровня конкурентоспособности, снижение материало- и энергоёмкости продукции, активизация инновационно-инвестиционной деятельностипредприятия, завоевание новых рынков. Стратегическое планирование представляет собой адаптивный процесс корректирвки решений в соответствии с происходящими изменениями в экономике страны, партнёров и конъюнктуре рынка.

Индикативное планирование – основной рабочий инструмент по реализации целей и задач, поставленных в стратегическом плане развития предприятия на кратко- и среднесрочный периоды путём реализации показателей-индикаторов с учётом конкретно складывающейся экономической ситуации. Данная форма планирования не носит жёсткого директивного характера.

Таким образом, система планирования деятельности предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных планов по видам, формам, объектам и предметам планирования, в которых реализуются принципы и методы планирования, основные цели и задачи развития предприятия.

Система планирования реализуется через механизм планирования (совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения и обеспечивается их реализация); процесс планирования (обоснования, принятия и реализации плановых решений); средства, обеспечивающие процесс планирования (информационные, технические, программные, организационные, финансовые).

1.2. Виды плана

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.

2. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

3. Оперативные планы организации:

общефирменные планы текущей деятельности, так называемые "хозяйственные планы", или "планы прибыли", рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации. Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами.

Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции.

План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низко рентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара. В форме проекта обычно составляется бизнес-план.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

II . Особенности организации планирования на предприятии

2.1. Основные методы планирования на предприятии

Среди методов планирования развития предприятия выделяют методы непосредственного планирования (балансовый, нормативный, программно-целевой и метод планирования по технико-экономическим факторам), сетевые методы и методы экспертных оценок, а также методы моделирования, экономико-математические методы. Рассмотрим методы непосредственного планирования.

1.Балансовый метод в процессе планирования реализует принцип сбалансированности и пропорциональности.

Балансовый метод предполагает разработку системы показателей, в которой одна часть, характеризующая ресурсы по источникам поступления, равна другой части, показывающей использование ресурсов по всем направлениям их расходов. Такая система показателей при планировании включает материальные балансы (топлива, электроэнергии), трудовые (рабочей силы, рабочего времени) и финансовые балансы (денежных доходов и расходов, бухгалтерский). Например, с помощью материальных балансов увязываются производство и потребление конкретных видов материальных ресурсов, обосновывается производственная программа предприятия. Как правило, эти балансы разрабатываются в натуральных, условно-натуральных и реже в стоимостных единицах измерения.

Разработка баланса начинается с определения потребностей в ресурсах на производственно-эксплуатационные нужды и капитальное строительство с учётом прежде всего собственных источников финансирования. Наиболее распространённым методом определения потребностей является нормативный метод, когда при помощи норм и нормативов определяется необходимость в конкретных видах ресурсов. Заключительным этапом проведения баланса является процесс увязки потребностей предприятия с ресурсами путём разработки мероприятий по сокращению норм расхода отдельных видов ресурса на единицу продукции. Применение прогрессивных норм и нормативов при разработке плановых балансов является перспективным направлением совершенствования балансового метода планирования.

2.Нормативный метод предполагает технико-экономическое обоснование планов с использованием норм и нормативов, которые применяются для расчёта потребности в ресурсах и показателей их использования. Норма – научно обоснованная мера расхода определённого ресурса на единицу продукции (услуги, работы) в принятых единицах измерения. Нормативы характеризуют степень использования ресурсов, расход ресурса, например на 1 млн р. продукции, размер платы за кредит в процентах. Как правило, нормативы представляются в относительном выражении.

Система норм и нормативов, используемых в процессе планирования, включает нормы расхода сырьевых и топливно-энергетических ресурсов; нормы затрат труда; нормы и нормативы использования основных производственных фондов; нормативы капитальных вложений и затрат на капитальное строительство; финансовые нормы и нормативы (нормы амортизации, нормы рентабельности, ставки налогов); социальные нормы и нормативы (минимальный потребительский бюджет, минимальная заработная плата, норма потребления продовольственных и непродовольственных товаров на душу населения, нормы жилой площади); экологические нормы и нормативы (нормы выброса вредных веществ в окружающую среду, нормативы содержания в воде вредных веществ и т.д.).

Нормы и нормативы являются важнейшими регуляторами экономики предприятия. Например, с помощью такого финансово-экономического норматива, как норматив рентабельности, регулируются цены на продукцию предприятий-монополистов. На базе минимального потребительского бюджета устанавливаются минимальная заработная плата, пенсии, стипендии. Экологические нормы и нормативы служат основой при определении величины экологического налога. Они учитываются при планировании создания новой техники и технологии, проектировании строительства новых или реконструкции действующих предприятий, планировании мероприятий по охране окружающей среды.

Нормы и нормативы в свою очередь устанавливаются различными методами. Наиболее совершенным методом является расчётно-аналитический . Исходными данными для расчёта норм и нормативов служат техническая документация с учётом новейших достижений науки и техники, методики и инструкции. Нормы, рассчитанные этим методом, называются технически обоснованными . В тех случаях, когда нет возможности определить норму или норматив расчётно-аналитическим методом, они определяются на основе отчётно-статистических данных за прошлый период или опытным путём - на базе экспериментальных данных с учётом достигнутого передового опыта и выявленных в результате анализа резервов производства.

Поскольку отчётно-статистические нормы не отражают достижения научно-технического прогресса (НТП) и использования резервов производства, то они подлежат ежегодному пересмотру. Для повышения научного уровня и качества разработки норм и нормативов необходимо учитывать инфляционные процессы, совершенствовать организацию нормирования и технологию подготовки норм и нормативов с применением ЭВМ.

3. Сущность программно-целевого метода заключается в отборе основных задач социально-экономического и научно-технического развития, разработке взаимосвязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами с учётом эффективного их использования. Поэтому программно-целевой метод предполагает разработку плана на основе оценки конечных потребностей исходя из целей развития предприятия. С помощью этого метода реализуется принцип приоритетности в планировании.

В основном программно-целевой метод применяется при планировании НТП и инновационного развития предприятия, поскольку может решить следующие задачи:

• сосредоточить и направить ресурсы предприятия на выполнение важнейших научно-технических и инновационных программ;
• обеспечить сквозное планирование научных идей до внедрения их в производство;
• увязать реализацию научно-технических программ с планом социально-экономического развития предприятия.

4 .Метод планирования по технико-экономическим факторам применяется при планировании производственной программы, разработке плана по труду, планировании издержек производства и реализации продукции, а также других разделов плана экономического и социального развития предприятия.

При данном методе планирования учитываются следующие факторы:

• технические – внедрение новой техники и технологий, новых материалов, реконструкция и техническое перевооружение предприятия;
• организационные – совершенствование организации производства и труда;
• структурные – изменение объёмов производства, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;
• рыночные – учёт инфляции, конкуренции, соотношения спроса, предложения и цены;
• особые факторы, связанные со спецификой предприятия и производства.

2.2. Организация планирования на предприятии

Результаты процесса планирования материализуются в виде системы планов предприятия – совокупности планов развития и деятельности организации и ее подразделений, согласованных по целям, срокам и ресурсам. Система планов служит инструментом реализации стратегии. Ее цель – направить текущую деятельность организации на достижение стратегических целей и организовать согласованную работу всех подразделений для реализации этих целей.

Процесс планирования базируется на ряде принципов или правил, которые необходимо учитывать при его осуществлении.

Ведущим принципом рыночного планирования в условиях производственной демократии является участие максимального числа сотрудников в работе над планом уже на самых ранних ее этапах.

Другой принцип планирования – непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности предприятия. В результате планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно обновляющийся процесс составления планов, постановки целей, выработки стратегий, распределения ресурсов, создание проектов перестройки организации в соответствии с изменившимися условиями.

В основе процесса планирования должны лежать принципы координации и интеграции. Координация плановой деятельности происходит «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня. А интеграция – «по вертикали», между вышестоящими и нижестоящими подразделениями. В результате процесс планирования приобретает необходимые целостность и единство.

Важный принцип планирования – экономичность. Ее суть в том, что планы должны предусматривать такой путь достижения цели, который связан с максимумом получаемого эффекта, а затраты на составление плана не должны превышать его.

Планирование должно быть гибким. Гибкость достигается приданием планам способности менять свою направленность, но она допустима лишь в определенных пределах, поскольку, например, не всегда удается откладывать принятие решения до тех пор, пока не будет полной уверенности в его правильности. В целом гибкость снижает опасность потерь, вызываемых непредвиденными обстоятельствами, но может потребовать немалых дополнительных затрат, которые всегда необходимо сопоставлять с риском.

Кроме перечисленных выше принципов планирования, в практике часто используют и другие принципы: пропорциональности, методологического единства планов, оптимальности и другие.

В зависимости от степени централизации предприятия существует три варианта организации процесса составления планов. В условиях высокой централизации плановый орган предприятия единолично принимает большинство решений, касающихся планирования деятельности не только организации в целом, но и отдельных подразделений. Если уровень централизации средний, то плановый орган принимает только основополагающие решения, которые впоследствии децентрализуются плановыми органами подразделений. В децентрализованных предприятиях плановым органом определяются цели, лимиты ресурсов, а также единая форма планов, которые составляют уже сами подразделения. Он же эти планы и координирует, взаимоувязывает и на их базе составляет сводный план предприятия.

Могут быть использованы три подхода к составлению плана, учитывая экономические возможности предприятия. Если предприятие испытывает дефицит в ресурсах, и появление дополнительных в будущем не предвидится, то именно исходя из их наличия ставятся цели, которые оно может реально достичь. Цели в дальнейшем не пересматриваются, даже при наличии благоприятных возможностей, поскольку на их реализацию может не хватить средств. Такой подход используют небольшие предприятия, главная задача которых – выживание.

Более состоятельные предприятия могут позволить себе не пропускать такие благоприятные возможности, затратив на их реализацию дополнительные средства, излишками которых они располагают. В данном случае при составлении планов предполагается, что в будущем они могу быть скорректированы в соответствии с изменившейся ситуацией. Такой подход к планированию получил название – адаптационный.

Предприятие со значительными ресурсами может использовать оптимизационный подход к планированию – планы составляются исходя из поставленных целей с учетом того, что для выгодного нового вложения средства всегда есть.

Под экономическим управлением следует понимать текущее внутрифирменное планирование и контроль над итогами хозяйственной деятельностью. Внутрифирменное планирование, в ходе которого вырабатываются предположения по отдельным альтернативам хозяйственной деятельности, может организовываться по различным схемам, предполагающим формирование соответствующих систем планирования предприятия.

Планирование представляет собой процесс обработки информации менеджерами с использованием специфических методов и инструментов. Входом для этого процесса служит информация о внешней и внутренней среде предприятия. Выходом, или результатом этого процесса, является плановая информация, отражаемая в планах предприятия. Плановая информация определяет цели и мероприятия, характеризующие будущие события. Необходимо перечислить элементы системы планирования:

Субъекты планирования, то есть менеджеры и специалисты, осуществляющие данный процесс, оснащенные соответствующими вспомогательными средствами обработки информации (компьютеры, специальные программы);

Процессы и операции обработки информации, предполагающие использование соответствующих методов планирования, аналитической и прогнозной информации о развитии внешней и внутренней среды предприятия;

Результаты данного процесса, представленные в виде планов в качестве выходной информации.

Система планирования предприятия – целеориентированное множество планов, между которыми существуют специфические связки, которые проявляются в виде структуры самих планов.

В результате обобщения опыта плановой работы российских предприятий в современных условиях реализуется определенная классификация плановых систем. Она состоит из трех групп:

1) одноцикличные плановые системы, включающие в себя один плановый цикл разработки прогноза объема продаж и на его основе составление бюджета предприятия;

2) двухцикличные системы, в которых подготовке бюджета предшествует цикл формирования функциональных планов для различных сфер деятельности предприятия;

3) трехцикличные системы, в которых функциональному планированию и бюджетированию предшествует стратегическое планирование.

Третья группа планов системы наиболее полно удовлетворяет рыночным условиям и потребностям предприятий. Как показывает практика, система планирования или система планов должна соответствовать определенным требованиям и имеет всегда специфическую структуру, обусловленную предметом планирования.

Согласно системному подходу система планов предприятия должна отвечать определенным требованиям: целенаправленность, целостность, полнота, а так же соответствующая структура построения планов, интегрированная в единую систему. Кроме того, система планирования должна быть наделена степенью гибкости и быть эффективной в реализации.

Важнейшие требования, предъявляемые к системе планирования, и одновременно ее признаки перечислены ниже.

1. Целенаправленность. Цели верхнего уровня предприятия являются исходным пунктом всего процесса планирования и, по сути, определяют его конечный результат. Формирование отдельных разделов общего плана или частных планов должно вытекать из целей верхнего уровня предприятия (материальных, стоимостных и социальных), и наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей планы корректируются с учетом их достижения. В целом планы должны способствовать росту ответственности за конечные результаты деятельности во всех подразделениях предприятия.

2. Целостность и полнота. При помощи системы планирования руководство получает информацию о будущих событиях, которая отражает экономические процессы и взаимосвязи предприятия и рынка. Однако только совокупность взаимопересекающихся планов может обеспечить системное представление о событиях и процессах. Система планов только в том случае позволит сделать содержательные выводы, когда она будет полной.

3. Структуризация планов по содержанию, масштабам и временным параметрам. С точки зрения содержания, планы должны быть проблемно ориентированы. С точки зрения масштаба представления степени детализации представляемой информации в зависимости от целевого назначения планов и потребности менеджеров различают укрупненные и детализированные планы. С точки зрения временных параметров (срочности) различают краткосрочные (на один год и меньше), среднесрочные (на 3-5 лет) и долгосрочные (на 10-15 лет) планы с соответствующими плановыми периодами. При планировании инвестиционных проектов в качестве плановых периодов иногда выделяют подготовительный период и период осуществления проекта.

4. Целеориентированная интеграция разделов плана или частных планов. Планы и лежащие в их основе процессы планирования должны быть интегрированы с ориентацией на цели, то есть они должны быть содержательно связаны одни с другими.

Содержательная интеграция плановых задач осуществляется в рамках организационной структуры. Организационная структура и система планирования, то есть организационная и плановая пирамиды, при наложении одна на другую должны совпадать по структуре и контурам. Плановая информация, подготавливаемая менеджерами на всех уровнях организационной пирамиды для решения задач соответствующего блока и, следовательно, планы должны содержательно и с привязкой к проблемам согласовываться одни с другими, как по горизонтали, так и по вертикали, а по некоторым объектам планирования и по диагонали. Показатели должны содержательно агрегироваться при переходе с одного уровня управления на другой, более высокий. Отдельные разделы плана должны представлять в системе планирования содержательный взаимосвязанный информационный продукт.

В зависимости от регулярности осуществления процессов планирования различают непериодическое (нерегулярное, от случая к случаю) и периодическое (текущее) планирование.

Целеориентированное согласование всех разделов плана по содержанию и по времени может осуществляться последовательно или синхронно. Это означает что, либо один план разрабатывается на базе другого, либо содержание планов в процессе принятия решения определяется одновременно. Взаимосвязь всех структурных подразделений предприятия обусловливает и согласование их планов. Обычно такое согласование проводится по ступеням управления, последовательно.

5. Гибкость, актуальность, эффективность. Гибкостью система планирования обладает, когда она может приспосабливаться к внешним и внутренним изменениям среды предприятия. При проведении крупных реорганизаций система планирования в любом случае должна быть приспособлена к новой организационной структуре. Для повышения уровня гибкости рекомендуется разрабатывать альтернативные планы. Учет этих требований не должен приводить к формированию такой системы планирования, в которой издержки, связанные с планированием, будут превышать получаемый от его внедрения эффект. Так же необходимо отметить, что при формировании системы планирования нельзя переходить некоторые границы, за которыми начинается избыток планирования, сковывающий инициативу и снижающий мотивацию персонала.

При формировании системы планирования на предприятии исходят из принципа предприятия, как делового центра активности или как целеориентирванной структуры потенциала, процессов и объектов. Система планирования предприятия состоит из отдельных подсистем:

Планирование целей, предметом которого являются высшие материальные, стоимостные и социальные цели, в совокупности, определяющие политику предприятия (генеральное целевое планирование);

Планирование потенциала, охватывающее планирование по видам, объектам и структуре потенциала;

Планирование процессов и объектов, в рамках которого определяется во времени и пространстве последовательность осуществляемых процессов, необходимых для достижения цели, и устанавливается вид и объем использования в соответствующих процессах субъектов и объемов ресурсов;

Плановые расчеты, которые являются количественным выражением планирования.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что планирование на предприятии происходит поэтапно.

Первый этап. Предприятие проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Предприятие устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

Что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

Каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Написав курсовую работу, можно сделать следующие выводы:

основное управляющее воздействие субъекта на объект происходит через функцию планирование, поскольку с помощью планирования устанавливаются параметры функционирования системы (подсистемы);

следует отметить, что внутрипроизводственное планирование предприятия - это многоуровневая система, в которой объект управления вышестоящей системы превращается в субъект управления нижестоящей системы;

таким образом, планирование, - это задание целей системе, подсистеме, и процесс проектирования желаемого будущего. Конечным результатом такого процесса являются плановые решения - основа последующей целенаправленной деятельности. Взаимосвязь плановых решений с последующими заданиями представляет основную трудность процесса планирования;

к числу основных принципов планирования на предприятии относятся системность, участие, непрерывность, гибкость, эффективность;

в зависимости от охваченного временного отрезка тактические планы делятся на три типа: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные;

таким образом, состав и величина служб планирования на предприятии зависят от размеров предприятия, степени централизации, представлений о стиле управления и на каждом предприятии этот вопрос решается индивидуально;

Список используемой литературы

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы, 2000.

2. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учеб. Пособие для вузов, 2000.

3. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии, 2000.

4. Ильин А.И. Планирование на предприятии, 2004.

5. Головачев А.С. Экономика предприятий

Формы планирования и виды планов. В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

Перспективное;

Среднесрочное;

Текущее планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10, 15, 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие.

Среднесрочное планирование осуществляться на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана.

Текущее планирование охватывает период до 1 года и включает полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное), суточное планирование.

2. Формы планирования в зависимости от содержания плановых решений:

Стратегическое;

Тактическое;

Оперативно-календарное.

Суть стратегического планирования - в разработке и принятии перспективных решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), реализация которых обеспечит эффективность функционирования предприятия в долгосрочной перспективе, его быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. В процессе стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить свой бизнес, какие усилия следует предпринимать для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать и т. д.

Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных планов, в которых конкретизируются стратегия развития предприятия, методы и формы ее реализации. Результатом тактического планирования является план экономического и социального развития предприятия, представляющий собой комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на соответствующий период.

Оперативно-календарное планирование включает составление краткосрочных планов, в которых содержится детальная разработка инструментов воздействия на производственный процесс. На этапе оперативного планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия для корректировки процесса производства и др.

Существует три основных вида планов:

Планы-цели;

Планы для повторяющихся действий;

Планы для неповторяющихся действий.

Планы-цели представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния предприятия или его подразделений. Они не содержат конкретных способов достижения целей и необходимых для этого ресурсов. Планы-цели используются в случаях, когда велика неопределенность будущего.

Планы для повторяющихся действий предписывают их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях, например календарный план выпуска продукции, график движения транспорта.

Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования предприятия. Такие планы могут существовать, например, в виде программ реструктуризации предприятия, бюджета распределения ресурсов для проведения опытно-конструкторских работ и т. п.

По срокам выполнения планы классифицируются на долгосрочные, относящиеся в основном к категориям планов-целей; среднесрочные, выполняемые в виде различного рода программ, и краткосрочные, имеющие форму бюджетов, графиков и т. п. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности различают планы НИОКР, производства, маркетинга, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план. В зависимости от организационной структуры предприятия - планы цехов, отделов и служб, филиалов и других подразделений предприятия.

Организация планирования. Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства, осуществляет плановоэкономический отдел.

В его функции входят:

Разработка структуры обязательных для предприятия планов и направление их для утверждения руководящим органам предприятия;

Организация работы по составлению планов, вид которых утвержден руководством предприятия, подготовка материалов и исходных данных во всех отделах и службах предприятия, участвующих в плановой работе;

Составление технико-экономических прогнозов по важнейшим направлениям деятельности предприятия;

Разработка нормативных плановых документов (виды и структура планов) для структурных и функциональных подразделений предприятия;

Согласование планов всех подразделений предприятия;

Контроль за выполнением планов предприятия в целом и его отдельных структурных и функциональных подразделений.

В состав планово-экономического отдела могут входить следующие структурные подразделения (секторы, бюро, группы): технико-экономического планирования, себестоимости, цен; экономического анализа; учета и статистики, нормативов и др.

Планово-экономический отдел взаимодействует с плановыми бюро структурных подразделений, а также с другими функциональными подразделениями предприятия: главной бухгалтерией, отделами главного конструктора, главного технолога, главного механика, сбыта, маркетинга, организации труда и заработной платы, капитального строительства, материально-технического обеспечения и др., а также всеми основными, вспомогательными и обслуживающими цехами.

В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия.

Так, производственно-диспетчерский отдел на основе плановых заданий разрабатывает номенклатурные, производственные задания цехам и производственным участкам, устанавливает сроки и контролирует ход выполнения этих заданий.

Отдел маркетинга занимается исследованием рынка, планированием основных товарных групп (линий), сбыта, продвижения и распределения продукции.

В компетенцию отдела цен входит планирование ценовой политики предприятия.

Отдел сбыта планирует конкретные направления сбыта продукции, а также новые формы обслуживания и торговли.

Финансовые службы ведают планированием издержек и конечных показателей финансовой деятельности предприятия.

Отдел кадров ведет планирование использования трудовых ресурсов.

Производственно-технические службы (планово-диспетчерские бюро подразделений предприятия) отвечают за планирование работы отдельных подразделений предприятия, планирование по сменам, контролируют качество сырья, комплектующих изделий и готовой продукции.

На небольших предприятиях планово-экономический отдел может отсутствовать, тогда его функции передаются отделу маркетинга или же относятся к непосредственному ведению одного из заместителей директора.

предприятие планирование производственный программа

Планирование деятельности предприятия заключается в обработке информации по обоснованию предстоящих действий и определению наилучших способов достижения намеченных предприятием целей.

Объектом планирования на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнение им своих функций: хозяйственной, социальной, экономической. Предметом планирования выступают ресурсы предприятия. Планирование ресурсов предусматривает установление уровней расхода, направления и сроки использования, режим потребления и т. д.

Спланировать деятельность предприятия -- это, значит, определить основные направления и пропорции развития производства с учетом имеющихся материальных и трудовых ресурсов на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков их выпуска.

В настоящее время планирование деятельности является экономической основой свободных рыночных отношений всех хозяйственных субъектов и экономических объектов с различными формами собственности. Посредством планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и объемом их предложения предприятием на макроэкономическом уровне.

На уровне предприятия планирование призвано обеспечить выпуск высококачественной продукции в необходимых количествах и номенклатуре на основе эффективного и рационального использования ресурсов, а также взаимоувязку деятельности отдельных структурных подразделений.

Главной целью планирования является обеспечение эффективного функционирования и развития предприятий.

Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

предвидение вероятных рыночных тенденций и соответствующая им корректировка производственной программы предприятия;

исследование требований потребителей и формирование программы, ориентированной на их запросы;

обеспечение выпуска продукции более высокого качества;

непрерывное повышение эффективности производства и др.

В зависимости от длительности планового периода и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10,15, 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана.

Текущее планирование охватывает период до одного года и включает полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное), суточное планирование.

стратегическое,

тактическое,

оперативно-календарное планирование.

Стратегическое планирование заключается в разработке и принятии перспективных решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), реализация которых обеспечивает эффективность функционирования предприятия в долгосрочной перспективе, его быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. В процессе стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, какие усилия следует предпринимать для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать и т. д.

Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных планов, в которых конкретизируются стратегия развития предприятия, методы и формы ее реализации. Результатом тактического планирования является план экономического и социального развития предприятия, предоставляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на соответствующий период.

Оперативно-календарное планирование предполагает разработку краткосрочных планов, в которых содержится детальная разработка инструментов воздействия на производственный процесс. На этапе оперативного планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и др.

Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства, осуществляет планово-экономический отдел.

В его функции входят:

разработка структуры обязательных для предприятия планов и направление их для утверждения руководящим органам предприятия;

организация работы по составлению планов, вид которых утвержден руководством предприятия, подготовка материалов и исходных данных во всех отделах и службах предприятия, участвующих в плановой работе;

составление технико-экономических прогнозов по важнейшим направлениям деятельности предприятия;

разработка нормативных плановых документов для структурных и функциональных подразделений предприятия;

согласование планов всех подразделений предприятия;

контроль за выполнением планов предприятия в целом и его отдельных структурных и функциональных подразделений.

В состав планово-экономического отдела могут входить следующие структурные подразделения (секторы, бюро, группы): технико-экономического планирования, себестоимости, цен; экономического анализа; учета и статистики, нормативов и др.

Большинство современных предприятий в своей деятельности ориентируются на достижение быстрых и конкретных результатов, поэтому основную роль в их плановой работе играет текущее планирование. Его главная цель обеспечить бесперебойную, сбалансированную работу предприятия, как во времени, так и по структурным подразделениям.

Наиболее распространенной формой текущего планирования является годовой план предприятия.

Годовой план предприятия -- это предвиденная и подготовленная на текущий период программа (прогноз) социально-экономического развития предприятия и всех его подразделений.

Годовой план предприятия разрабатывается планово-экономическим отделом до начала планируемого года, как правило, в ноябре или декабре предшествующего года и имеет поквартальную разбивку всех показателей. До наступления планового периода (ПЭП) доводит обязательные разделы плана до структурных подразделений и осуществляет контроль за ходом выполнения плана.

Структура годового плана включает следующие разделы и показатели:

• 1. Производство продукции.
• 1.1. Объем производства в натуральном и стоимостном выражении.
• 1.2. Реализация в натуральном и стоимостном выражении.
• 2. Ресурсное обеспечение.
• 2.1. Основные фонды (обновление и использование).
• 2.2. Оборотные фонды {нормативная потребность и использование).
• 2.3. Оборотные средства (собственные и заемные).
• 2.4. Трудовой потенциал (численность занятых, затраты на оплату труда, отчисления на социальное страхование),
• 3. Оценочные показатели,
• 3.1. Себестоимость продукции.
• 3.2. Производительность труда.
• 3.3. Процент реализованной продукции.
• 3.4. Прибыль, рентабельность.
• 4. Финансовые обязательства.
• 4.1. Платежи в федеральный и муниципальный бюджеты.
• 4.2. Погашение кредита (задолженности) и выплата процентов.
• 5. Социальное развитие.
• 5.1. Развитие непроизводственной сферы.
• 5.2. Улучшений условий труда. Охрана труда.
• 5.3. Подготовка и переподготовка кадров.
• 6. Природоохранные мероприятия.
• 6.1. Влияние производства на окружающую среду (последствия производства, отходы от производственной деятельности и пр.).
• 6.2. Безопасность продукции для человека и внешней среды.

Понятие планирования

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования деятельности предприятия или организации строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы предприятия служит началом другого, и связать их без методики планирования практически невозможно. Поэтому планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций. Это необходимое условие для своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов, оборудования для изготовления конечной продукции или услуги, а также создания запасов.

В современных условиях необходимой предпосылкой для обеспечения высоких темпов развития экономики становится управление, а главным элементом управления является процесс выработки и принятия решений. Принятие решений при этом, должно базироваться на анализе ситуаций, выявлении противоречий в развитии экономики и формулировании на этой основе проблем и целей их развития. При решении вопроса о выборе направлений развития сферы сервиса первоначально субъект планирования сталкивается с неопределенным множеством решений. Разработка прогноза уменьшает неопределенность и позволяет сформулировать ограниченное множество решений. То есть, важнейшим условием повышения эффективности управления в сфере сервиса является увеличение горизонта и оптимизация принимаемых решений с учетом их ближайших и долговременных последствий. Тесная органическая связь прогнозирования, планирования и принятия решений обеспечивает оптимальность принимаемой стратегии развития сферы сервиса, значительно ускоряет темпы развития.

Элементы управления взаимосвязаны и взаимообусловлены и представляют собой единый процесс, единую систему управления. Первичным элементом является планирование, определяющее цели развития сферы сервиса. Под установленные цели формируются организационные структуры и процедуры, в рамках определенных структур и процедур в интересах достижения целей осуществляется регулирование развития сферы сервиса. По мере развития производственных сил, ускорения темпов научно-технического прогресса роль управления возрастает, усложняется и совершенствуется система управления. Особое значение приобретает планирование производства, в первую очередь перспективное планирование и прогнозирование. Планирование как элемент управления является информационным процессом. Особенность этого процесса – наличие временного сдвига информации выхода по отношению к информации входа

Основной целью планирования является достижение желаемого результата финансово-хозяйственной деятельности путем тщательного анализа и прогнозирования, основанного на внутренней и внешней информации. В зависимости от назначения результатом может быть устойчивое экономическое развитие отрасли в целом, обеспечений темпов роста и структуры отрасли, привлечение инвестиций, производство новых видов услуг, финансовое оздоровление организации, составление бизнес-плана ее реконструкции и развития и т.д. Цель составления планов должна быть четко определена, результаты, получаемые при достижении цели должны быть измеримыми, а заданные ограничения и требования должны быть реальны для их выполнения. То есть, цели должны находиться в «области допустимых решений» проекта.

Процесс планирования представляет собой разработку и корректировку совокупных планов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, включающую предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую перспективу и отдаленный период. В технологическом отношении финансовое планирование, как процесс научной и практической деятельности в виде последовательности взаимосвязанных действий, проходит в несколько взаимосвязанных этапов :

1. Определение целей планирования;

2. Анализ проблем;

3. Поиск альтернатив;

4. Определение способов достижения целей и потребностей в ресурсах;

5. Оценка;

6. Оформление плана.

Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга. В совокупности они составляют определенную систему планирования. Структуру планов предприятия классифицируют следующим образом:

1. По степени определенности условий планирования: детерминированные и стохастические;

2. По времени планирования: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные;

3. По типу целей: стратегические, текущие, оперативные, календарные;

4. По временной ориентации: инактивные, реактивные, упреждающие, интерактивные;

5. По уровню управления: общецеховые, цеховые, производственные.

Организация планово-экономической работы предприятия зависит от его размера и типа. На практике обычно применяются три системы организации работ по составлению планов:

· Линейная система планирования (планирование «снизу вверх»);

· Иерархическая система планирования (планирование «сверху вниз»);

· Система встречного планирования (круговое планирование).

В практике финансовое планирование как важнейшая функция управления выступает в форме деятельности людей по обоснованию предстоящих действий и определению наиболее эффективных способов достижения поставленных целей в сфере бизнеса. Сам процесс финансового планирования состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнения и выбора информации. В процессе планирования предприятию необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная с разработки проекта. При этом, должны учитываться позиции предприятия на рынке, кредитная ситуация и прочие внешние условия. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия являются важнейшими неразрывными и взаимосвязанными процессами, непрерывно протекающими в рамках функционирования хозяйствующего субъекта.

При финансовом планировании входными являются в основном потоки информации о прошлом (ретроспективная информация), выходными – потоки информации о будущем (перспективная информация).

В общем виде процесс финансового планирования и прогнозирования представляет собой разработку и корректировку совокупных планов, включающую предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности объекта на ближайшую перспективу и отдаленный период.

Основными принципами планирования в настоящее время являются следующие:

· Оптимальность плановых решений в соответствии с избранными критериями;

· Сбалансированность и пропорциональность показателей в ресурсном, отраслевом, территориальном, общеотраслевом, межотраслевом, внутриотраслевом, внешнеэкономическом разрезах;

· Выделение приоритетов, ведущих звеньев;

· Непрерывность, то есть сочетание перспективных и текущих планов, преемственность, корректировка показателей при изменении условий;

· Обоснование резервных вариантов планов, предназначенных для выполнения при самых неблагоприятных обстоятельствах.

Система финансового планирования приносит наибольшую отдачу и выгоду предприятию сервиса, если она отвечает следующим требованиям :

· Строгая обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;

· Точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;

· Наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана;

· Восприимчивость к изменениям внутренней и внешней среды и способность вовремя перестроить работу предприятия в соответствии с изменившимися условиями (гибкость).

Методы планирования основываются на решениях об утверждении планов. Планы являются результатами управленческих решений, которые принимаются на основе возможных плановых альтернатив. Принятие управленческого решения осуществляется по ряду критериев, использование которых позволяет оценить альтернативы с точки зрения достижения целей. То есть, методы планирования – это методы подготовки плановых альтернатив, или, по меньшей мере, одного варианта плана для утверждения лицом или органом, принимающим решение. Методы подготовки одного или нескольких вариантов планов различают по используемым методам составления этих планов, методам и срокам возможной реализации планов, объектам планирования. К основным методам финансового планирования относят следующие:

· Нормативный метод;

· Расчетно-аналитический метод;

· Балансовый метод;

· Метод математического моделирования;

· Метод оптимизации;

· Метод прямого счета;

Стратегическое финансовое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения. Главная задача стратегического планирования состоит в обеспечении гибкости и нововведений в деятельности предприятия, необходимых для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование – один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.

В рамках стратегического финансового планирования решаются четыре основные задачи:

· Распределение экономических ресурсов;

· Адаптация предприятия сферы сервиса к изменяющейся внешней среде;

· Внутренняя координация деятельности предприятия;

· Формирование стратегической организационной культуры.

Текущее финансовое планирование осуществляется на предприятиях с целью принятия управленческих решений в рамках осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ближайшем будущем. Текущее финансовое планирование обычно осуществляется на предстоящий финансовый год. В ходе данной деятельности вырабатываются предложения по отдельным альтернативам хозяйственной деятельности, составляются бюджеты по видам деятельности, плановые балансы и отчеты по финансовым результатам, определяется перечень и количество позиций номенклатуры услуг, величина расходов ресурсов по видам деятельности.

Введение

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования деятельности предприятия или организации строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы предприятия служит началом другого, и связать их без методики планирования практически невозможно. Поэтому планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций. Это необходимое условие для своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов, оборудования для изготовления конечной продукции или услуги, а также создания запасов.

Стратегическое планирование - это алгоритм действий, увязанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач. Стратегическое планирование есть результат расчета плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении. Без применения конкретного научно-обоснованного механизма согласования действий потребителей и производителей различных форм собственности во времени и пространстве стратегическое планирование превращается не более чем в прогнозирование или декларацию о желаниях. Этим и определяется актуальность темы данной работы.

Целью данной работы является изучение организации планирования на предприятии, сущности и особенностей стратегического планирования деятельности предприятия.

Данная цель определила следующие задачи:

изучить организацию планирования на предприятии;

изучить сущность и особенности стратегического планирования деятельности предприятия.

Организация планирования на предприятии

Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования.

Организация планирования на предприятии включает следующие компоненты:

плановый персонал, сформированный в организационную структуру;

механизм планирования;

процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);

средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).

В плановый персонал входит весь персонал специалистов, который в той или иной мере выполняет функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятельности, например, для сотрудников планово-экономического отдела, а для других работников плановые функции могут сочетаться с другими видами деятельности, например, для специалистов конструкторского отдела, которые могут наряду с планированием конструкторской подготовки производства заниматься конструированием новых изделий .

Работникам плановых служб приходится решать самые разнообразные задачи:

ставить и координировать краткосрочные и долгосрочные цели предприятия;

определять приоритеты между увеличением своей доли рынка, или повышением эффективности вложенного капитала;

планирование стратегическое потребитель производитель

если речь идет о рентабельности вложенного капитала, устанавливать направления инвестирования новых средств (в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых видов продукции).

Структура плановой работы на предприятии зависит от различных параметров предприятия. Именно наличие этих параметров, оказывает непосредственное влияние на организацию процесса планирования.

Можно выделить наиболее существенные из них:

степень специализации производства, характеризующаяся удельным весом основной продукции в общем объеме производства;

степень массовости производства, определяемая количеством изготовляемой однотипной продукции;

организационно-правовая форма субъекта хозяйствования;

теснота связи отдельных производственных единиц, включенных в состав субъекта хозяйствования;

размеры субъекта хозяйствования и его производственных единиц, зависящие от объема производства, численности работников, стоимости основных производственных фондов;

структура субъекта хозяйствования: состав производственных единиц и структурных подразделений, соотношение между ними по масштабам производства;

внешние производственно-хозяйственные связи;

количество поставщиков и потребителей, номенклатура покупаемых материально-технических ресурсов и реализуемой продукции;

состав и структура кадров и материально-технической базы организации;

развитие научно-технического прогресса и инновационная политика предприятия;

уровень качества, конкурентоспособность продукции;

эффективность использования ресурсов;

принятые методы организации производства, труда и управления .

Существуют три принципиальные схемы организации планирования на предприятии:

планирование "снизу вверх" (децентрализованное) осуществляется в направлении от подразделений предприятия к его высшему руководству. В этом случае плановый отдел, как правило, невелик, информация накапливается главным образом оперативными подразделениями. Цели, стратегии и производственные планы отделений инициируют сами оперативные подразделения. В обязанности планового отдела входит только установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений. Такая схема планирования позволяет наиболее полно использовать ресурсы предприятия, которые могут быть не известны его высшему руководству. Однако при этой схеме сложно согласовать планы отдельных подразделений в рамках единого (сводного) плана.

планирование "сверху вниз" (централизованное) осуществляется в направлении от руководства предприятия и централизованной плановой службы к подразделениям предприятия. При этой схеме базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом. В этом случае плановый отдел мощнее и его роль не ограничивается техническими функциями. В свою очередь, оперативные подразделения, обладая меньшими правами в формировании стратегии, составляют на основе сформулированных задач так называемые тактические планы. Эта схема обеспечивает решение наиболее важных задач предприятия, а также согласованную работу всех подразделений в рамках единой стратегии. В отличие от предыдущей, данная схема не всегда в полном объеме задействует ресурсы отдельных подразделений предприятия.

планирование по принципу "встречных потоков" (интерактивное планирование или планирование во взаимодействии): идеи формулируется в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями. В этом случае отделу планирования отводится значительно большая роль: он координирует рыночные цели с ресурсами структурных подразделений, накапливает информацию о внешнем окружении и ставит вопросы перед высшим руководством, которое устанавливает цели и направления деятельности.

Если планирование ведется в двух временных разрезах, то долгосрочные стратегические планы разрабатываются главным образом на уровне предприятия, а среднесрочные - на уровне оперативных подразделений.

Последняя схема является более рациональной, т.к. сочетает сильные стороны и нивелирует недостатки двух предыдущих схем .