• Тимиргалеева Рена Ринатовна
• Гришин Игорь Юрьевич , доктор наук, профессор, профессор
• Крымский федеральный университет имени В.И Вернадского, Институт педагогического образования и менеджмента

• РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
• ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
• КОМАНДНЫЙ ДУХ
• КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ

Успех организации определяется нравственными принципами, по которым живет предприятие, его общей культурой и духовным миром. Поэтому значительную роль в достижении успеха играет организационная культура.

• Проектное управление как эффективный механизм менеджмента
• Реинжиниринг как эффективный инструмент бизнес-моделирования
• Эффективность стратегического управления логистической системой туристского обслуживания
• Логистические аспекты формирования корпоративной системы управления
• Управление прибылью предприятий туриндустрии в направлении обеспечения их эффективности

Американцами Т. Питерсом и Р. Уотерманом выделены основные принципы организационной культуры, способствующие успеху:

1. Решения принимаются даже в условиях нехватки информации;
2. Центральным моментом организационной культуры является удовлетворённость потребителя;
3. Поощрение самостоятельности и инициативности;
4. Человек воспринимается как важнейшая ценность и актив организации;
5. Руководители организации регулярно посещают управляемые ими объекты и непосредственно общаются с подчинёнными на местах их работы;
6. Строгая ориентация на основную деятельность, диверсификация не поощряется;
7. Простота организационной структуры, немногочисленный штат управления; сочетание гибкости (за счет минимума контроля и вмешательств руководства) и жёсткости (за счет общих ценностей) в организации .

Одним из важных элементов является организационная структура управления. Для небольших предприятий показала свою эффективность линейно-функциональная организационная структура, сочетающая в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления. Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций. Данная разновидность организационной структуры хорошо себя зарекомендовала на небольших предприятиях.

На таких предприятиях не наблюдается столкновений интересов блоков организационной структуры и полностью соблюдается принцип единоначалия, что позволяет каждому сотруднику быть подотчетным только одному руководителю.

На эффективно действующих предприятиях имеется четкая система разделения труда. Каждый блок организационной структуры выполняет только свои обязанности, отсутствует совмещение должностей или избыточные позиции. Также необходимо внедрять корпоративные порталы, к примеру, Bitrix24, в котором ведется учет сотрудников, ставятся рабочие задачи, и ведется учет клиентов компании в CRM-системе .

Успех организации определяется не только знаниями, не только прорывом в области техники и технологии, но и в большой степени нравственными принципами, по которым живет предприятие, его общей культурой и духовным миром. Поэтому значительную роль в достижении успеха играет организационная культура .

Под организационной культурой понимают систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. Организационная культура - основа жизненного потенциала организации. Опыт показывает, что процветающие компании, как правило, обладают высокой организационной культурой . Организационная культура компании тесно связана с общей культурой страны, региона, нации, под которой, как известно, понимают совокупность духовных, производственных и общественных достижений людей. Речь, язык, манера поведения, основные ценности, устойчивые нормы, принципы жизни и деятельности организации - все это отражает культуру организации и отличает одну организацию от другой, а также существенно влияет на развитие и выживание организации в долговременной перспективе . Рассмотрим основные элементы организационной культуры предприятия, которые включают в себя: традиции и обычаи; корпоративные ценности; стиль руководства; символика организации; деловой этикет .

В таблицах 1-5 рассмотрим составляющие организационной культуры предприятия, направленные на его развитие.

Как видно из таблицы 1 предприятие должно иметь стандартный набор корпоративных традиций и обычаев. Нужно также практиковать в достаточном количестве праздники, публичные благодарности и коллективный отдых.

Таблица 1. Анализ традиций и обычаев

Таблица 2. Анализ корпоративных ценностей

Таблица 3. Анализ стиля руководства

Определить тип организационной культуры можно исходя из классификации К. Камерона и Р. Куинна. Данная классификация предполагает деление организационные культуры на клановые (семейные), адхократические, иерархические (бюрократические) и рыночные . Для этого следует составить анкету и опросить по ней ряд сотрудников, что позволит выявить состояние организационной культуры предприятия, а также выявить существующие проблемы.

Влияние организационной культуры на деятельность предприятия в целом проявляется в достижении главной цели организационной культуры - в обеспечении самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала, повышении трудового потенциала организации, который является составляющей общего экономического потенциала фирмы.

Таблица 4. Анализ делового этикета

Таким образом, исходя из вышесказанного и согласно теории «одномерных» стилей управления наиболее подходящим стилем для небольших предприятий является демократический стиль управления, предполагающий отсутствие явной авторитарности руководителя и наличие признаков либерального стиля управления.

Таблица 5. Влияние элементов организационной культуры на деятельность предприятия

Таким образом, можно сделать вывод, что наибольшее влияние на деятельность предприятия оказывают ценности компании и стиль руководства. Традиции, обычаи, символика, деловой этике либо вообще не имеют влияния на показатели эффективности деятельности, либо влияют минимально.

Большую роль на современных предприятиях играет HR-специалист. Однако не все предприятия готовы выделить данную вакансию. Вместе с тем, именно такой специалист может направить усилия коллектива на разработку и реализацию ряда эффективных мероприятий, что позволит увеличить уровень отождествления сотрудника со своей фирмой; укрепить командный дух; повысить чувство гордости у сотрудников организации; закрыть «дыры» в целостности организационной культуры и др.

Список литературы

1. Зайцев Л.А., Соколова М.И. Организационной поведение – М.: Экономистъ, 2016. – 211 с.
2. Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры – СПб.: Питер, 2015. – 390 с.
3. Карташова Л.В. Организационное поведение: учебн. пособие. – М.: ИНФРА, 2015. – 190 с.
4. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учебн. пособие. – М.: Дело, 2016. – 390 с.
5. Модель государственно-частного партнерства / Тимиргалеева Р.Р., Казак А.Н., Гришин И.Ю., Харитонов В.И. // В книге: Информатика, управлiння та штучний iнтелект = Информатика, управление и искусственный интеллект 2014. С. 75.
6. Обобщенная модель динамики совокупных доходов туристско-рекреационного комплекса / Гришин И.Ю., Тимиргалеева Р.Р., Казак А.Н., Харитонов В.И. // В книге: Информатика, управлiння та штучний iнтелект = Информатика, управление и искусственный интеллект 2014. С. 21.
7. Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика – Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2015. – 301 с.
8. Спивак В.А. Организационная культура – СПб: Нева, 2014. – 203 с.
9. Современные информационные технологии в организации эффективного управления логистикой туристической отрасли Крыма / Тимиргалеева Р.Р., Гришин И.Ю. // Гуманитарные науки (г.Ялта). 2014. № 1 (27). С. 112-118.
10. Экономический потенциал развития социально-экономических систем региона / Царегородцев Е.И., Сайранова М.В. // Йошкар-Ола, 2015.
11. Управление конкурентоспособностью предприятий, отраслей, регионов / Алуян В.С., Белова Е.О., Гавриш Е.С., Гришин И.Ю., Кобозева Е.М., Ковалёва Н.В., Коломыц О.Н., Клочко Е.Н., Прохорова В.В., Скульчес Д.В., Тимиргалеева Р.Р., Урманов Д.В., Черникова В.Е., Шелудько Е.Б., Шутилов Ф.В., Боярчук Н.К., Гайдатов А.В., Казак А.Н., Ланковская Е.К., Лукьянова Е.Ю. и др. Коллективная монография / Майкоп, 2016.

Формирование организационной культуры

Формирование культуры любой компании происходит в определенной производственной и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения потребностей клиентов и посредством этого - своих собственных интересов. Невозможно создать успешно работающую организацию без собственного внутреннего пространства своих принципов и законов взаимодействия внутриорганизационного климата и своего подхода к решению задач внутренней интеграции и сплоченности

При формировании культуры разрабатываются цели задачи и сфера деятельности предприятия по двум основным направлениям: внешняя адаптация и внутренняя интеграция.

Основу разработки составляют следующие принципы формирования организационной культуры компании.

1. принцип комплексности представлений о назначении экономической системы организации: культура должна выражать не только отношения между членами, какой - либо производственной или хозяйственной системы, но и комплекс представлений о назначении данной системы в целом и ее членов, целях, характере продукции и рынках, которые определяют эффективность функционирования организации.

2. принцип первоочередности определения ценностей и философии компании: процессу формирования культуры всегда должно предшествовать предварительное определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желаемы для данной организации.

3. принцип историчности: культура не поддается простому манипулированию: она складывается годами и десятилетиями и сама в значительной мере определяет характер экономической системы и стиль управления на производстве.

4. принцип отрицания силового воздействия: нельзя искусственно навязывать слабой культуре свойственной какой-либо экономической системе, сильную или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, может быть в одном случае эффективной, а другом неэффективной - все зависит от конкретных условий.

5. принцип комплексной оценки: оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Он предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность фирмы, но и множества невидимых опосредованных путей влияния, и здесь особенно важно принимать во внимание, культуру в ходе организационного изменения и развития экономической системы.

Культура организации складывается из определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они воспринимаются большинством членов коллектива и оказывают влияние на их поведение. Поэтому при формировании и развитии культуры организации наряду с основными признаками необходимо учитывать ряд ее признаков:

Культура организации социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;

Регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;

Создается людьми, т.е. является результатом их действий, мыслей, желаний;

Осознано или не осознано принимается всеми сотрудниками;

Полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;

Способна изменяться;

Не поддается постижению с помощью одного лишь какого-либо подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода всякий раз раскрывается по-новому;

Есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

1. так называемое символическое руководство, т. е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации;

2. формирование наиболее существенных организационных ценностей и норм;

3. создание и расширение в организации локальных „островков”, на которые распространяются определенные ценности;

4. изменение поведения сотрудников в связи с реальными успехами организации;

5. создание знаков корпоративной культуры, выражающих ценности и нормы;

6. комбинирование директивных и косвенных способов формирования корпоративной культуры.

Процесс формирования организационной культуры предусматривает следующие подходы:

Внутренний - выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подхода персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов;

Когнитивный (обеспечение знаниями)- ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;

Символические - предполагает наличие в организации особого языка. Символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и.т.д.

Побуждающий - привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников, фирма может оплачивать работу своих служащих так же или выше, чем оплачивается работа служащих аналогичных компаний. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала.

На организацию значительное влияние оказывает внешняя среда, что естественно, сказывается на ее культуре. Внешняя адаптация, т.е. что должно быть сделано организацией, и как это должно быть сделано. Внутренняя интеграция, т.е. как работники организации решают ежедневные проблемы, связанные с их работой и пребыванием в организации.

Проблемы внешней адаптации и выживания:

· миссия и стратегия- определение миссии организации и ее главных задач;

· выбор стратегии - по исполнению этой миссии;

· цели - установление специальных целей, достижение согласия по целям;

· средства - методы, используемые для достижения целей, достижение согласия по используемым методам, решения по организационной структуре, система стимулирования и подчиненности;

· контроль - установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов, создание информационной системы;

· коррекция - действия, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

Проблемы внутренней интеграции:

· Общий язык и концептуальные категории - выбор методов коммуникаций, определение значения используемого языка и концепций;

· Границы групп и критериев вхождения и выхода из групп - установления критериев членства в организации и ее группах;

· Власть и статус - установление правил приобретения, поддержания и потери власти, определение и распределение статусов в организации;

· Личностные отношения - установление правил, определяющих уровень и характер социальных отношений в организации между людьми разного пола, возраста и.т.п.;

· Награждение и наказание - определение желательного и нежелательного поведения;

· Идеология и религия - определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации, вера как снятие стресса.

Каждая организация разными путями приходит к осознанию необходимости создания организационной культуры, а процесс ее формирования состоит в основном из следующих этапов.

1. Основатель принимает решение о создании новой компании.

2. Вокруг основателя создается базовая группа единомышленников, разделяющих его идеи и готовых ради этих идей работать, тратить деньги и энергию, рисковать, продвигая их в жизнь.

3. Начинаются действия по созданию организации: изыскиваются средства (финансовые, материальные) приобретаются патенты и лицензии, регистрируется компания, арендуется помещения в пригодное для работы состояние.

4. происходят набор и отбор персонала, при этом главное требование - соответствие персонала главной бизнес - идеи предприятия и его основным ценностям. Таким образом, начинает формироваться единство будущих членов коллектива, которое станет фундаментом оргкультуры, поскольку если индивидуум в большей степени руководствуется своими интересами и потребностями, то коллективом правят идеи.

5. начинается детальная проработка проблем внешней адаптации и внутренней интеграции как основных направлений формирования оргкультуры

Главная роль в разработке основ будущей оргкультуры принадлежит основателю фирмы. Его внутренние качества, убеждения, а также опыт, формирующий характер и мировоззрение, определяют индивидуальный и глубоко личный подход к постановке целей предприятия, разработке его стратегии, определению важнейших параметров оргкультуры и ее ценностей.

Есть компании, где эти ценности существуют, все их осознают, но они не сформулированы. Возможно, это и не так важно. Большинство недавно возникших фирм, к сожалению, или подменяет содержание формой, или просто не занимаются целенаправленным формированием организационной культуры. Очень часто возникают отголоски прежних лет: работа по принципам „главное - отчитаться” и „бери все, что плохо лежит”. А между тем это и есть те самые глубинные причины убытков, которых не видят, борясь со следствиями (конкретными случаями воровства, плохим планированием времени и.т.п.).

Часто оргкультура формируется неосознанно. По результатам исследований 200 компаний в течение пяти лет соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры примерно составляет:

Российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров) - соответственно 20:80.

Западные компании (иностранный и российский менеджмент) - 70:30;

Объясняется это просто: западные компании, намного раньше российских, начали прорабатывать вопросы оргкультуры, и внедрять ее на предприятиях. Привозя в Россию капиталы, открывая свои филиалы, они стремятся привнести в них и свою оргкультуру. И до провозглашения перестройки и развития рыночных отношений оргкультура в России существовала. Это была сильная, идеологизированная и политизированная культура, единая для всех организаций. Она имела все те же структурные составляющие, что и западная оргкультура: миссию (строительство, коммунизма); девизы (один за всех и все за одного, пролетарии всех стране соединяйтесь); систему социалистических ценностей и целей; нормы поведения и.т.п. несоизмеримо более значительную по сравнению с западными культурами роль играли профсоюзы и другие общественные объединения и организации, которые весьма успешно и эффективно помогали внедрять эту оргкультуру в жизнь. Страна обладала уникальным опытом развития и поддержания единой оргкультуры общегосударственного масштаба, в настоящее время руководители берут за основу западные стандарты и формулировки без учета российской действительности и национального менталитета.

Организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Э. Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры.

В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы (табл. 7.1):

• точки концентрации внимания высшего руководства;
• реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;
• отношение к работе и стиль поведения руководителей;
• критерии поощрения сотрудников;
• критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения персонала.

Таблица 7.1

Факторы формирования организационной культуры

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией

Э. Шейна входят следующие факторы:

• структура организации и делегирование полномочий;
• система передачи информации и организационные процедуры;
• внешний и внутренний дизайн помещений, в которых располагается организация;
• мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;
• формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. Однако, как показывает практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы:

• внешнюю адаптацию, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции;
• внутреннюю интеграцию через внутриорганизационные процессы и отношения.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. Здесь решаются вопросы, имеющие отношение к поставленным задачам, методам их решения, оцениваются реакции на успехи и неудачи и т.д. Используя выработанный совместный опыт, сотрудники организации развивают общие подходы, помогающие им в своей деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, что поможет им сформировать понимание собственного вклада в ее выполнение.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью происходящих изменений, с особенностями рынка и т.д. Известно, что компаниям высокотехнологичных отраслей присуще наличие культуры, содержащей инновационные ценности и веру в изменения. Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Из факторов внутреннего окружения большая роль в формировании культуры организации принадлежит лидерам. Лидеры устанавливают основные правила и нормы поведения в организации. Способность лидера оценивать, контролировать и поддерживать подчиненных, его реакция на критические события и кризисы, намеренное воздействие на трудовые роли, обучение и тренировки, критерии вознаграждения и продвижения по службе - все это действенные механизмы формирования и поддержания организационной культуры. Особенно сильным влияние лидеров бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает высокими личностными и профессиональными способностями.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что культура является предметом развития и происходящих изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу сложности и устойчивости базовых предположений указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

В современном стремительно развивающемся мире окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что на ознакомление с ситуацией нередко не хватает времени, а организационные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. В связи с этим прочная и эффективная организационная культура, являющаяся опорой для принятия решений в организации на всех уровнях управления, важна для любой организации. Будучи системой наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения, организационная культура, является одним из важнейших факторов выживания и успеха бизнеса, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ.

Для того чтобы понять содержание и динамику культуры организации, необходимо знать модель возникновения и сохранения базовых представле­ний. Такая модель необходима, так как культура затрагивает все аспекты существования организации. Соответственно возникает потребность знания того, какими измерениями должна характеризоваться культура и на какие характерис­тики необходимо обращать особое внимание при ее анализе. Иными словами, необходимо определять основные проблемы, с которыми любая организация сталкивается с момента своего возникновения и до достижения ею стадии зрелости и упадка. Следовательно, формирование и укрепление организационной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения руководства любой организации.

Выделяют два основных направления методики формирования организационной культуры:

1. Поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей таким факторам как: организационные технологии, возможности и ограничения внешней среды организации, уровень профессионализма персонала и особенности национального менталитета.

2. Закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.

Оба направления взаимосвязаны и взаимообусловлены. От того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер закрепления выявленных ценностей организационной культуры. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу, широту охвата. В связи с этим можно говорить о двух этапах по реализации задач формирования организационной культуры. На первом этапе происходит изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации, определение возможностей и ограничений персонала, определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды. Найденные ценности культуры, выявленные на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. На втором этапе решение задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации, она находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Организация создается и только начинает расти. Основной толчок к образованию культуры исходит от основателей и их представлений. Если организации удается с успехом выполнить свою первичную задачу и выжить, то их культурная парадигма укореняется в организации. Далее культур­а может рассматриваться как проявление отличительных особенно­стей компетенции данной организации, основа единства ее членов, не дающая организации развалиться на части. Основное внимание на этой стадии уделяется вычленению из окружающей среды и отделению от других организа­ций. Организация делает свою культуру ясной, определенной, как можно более интегративной и знакомит с ней всех новых сотрудников, если изначально от­бирает их по принципу совместимости со своей культурой.

Принятые впоследствии все организационные нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями на этом этапе. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности руководствуются предыдущим опытом создания организации, и ее культурными ценностями.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды на организационную культуру ее членам. Предлагая новую идею, создатели организации руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации. Приверженность созданной культуре в развивающейся организация объясняется рядом факторов: главные созда­тели культуры еще работают в коллективе; культура помогает организации определять себя и находить свой путь в потенциально враждебной среде; многие элементы культуры рассматриваются как средства защиты от тревоги, беспокойства на этапе формирования и самоутверждения организации. Если организация не испытывает чрезмерного внешнего давления и если ее осно­ватель или семья-организатор работают в ней долгое время, культура развивается постепенно, понемногу усваивая всю лучшую практику прошлых лет. В такой эво­люции выделяют два процесса развития организационной культуры: общее и частное.

Общая эволюция развития организационной культуры по направлению к следующей историчес­кой стадии включает в себя диверсификацию, усложнение, повышение уровней дифференциации и интеграции, а также творческий синтез. При этом неявно, но предполагается, что динамика развития общественных систем носит эволюцион­ный характер. Все группы проходят через логически связанные стадии, и то же происходит с организациями. Особенно это относится к структуре собственности. Но не существует однозначного ответа на вопрос, какие именно стадии и какая внутренняя динамика служат толчком к эволюционному развитию. Более того, если в результате кризиса в компании появляется новый лидер, можно гово­рить о том, что новые направления развития культуры вообще непредсказуемы.

Защитные элементы культуры будут сохраняться и со временем усиливаться, хотя и могут стать совершеннее и превратиться в интегрированную и более сложную структуру. Базовые представления также могут сохраняться, но их форма может измениться, что приводит к появлению нового поведения и, в итоге, сказывается на самих представлениях. Не все системы обладают достаточными возможностями для превращения в более сложные структуры, но свидетельств того, что человеческие системы способны на подобную эволюцию, более чем дос­таточно. Лучшим примером такого развития служат небольшие модификации, происходящие в системах убеждений и представлений лидеров по мере того, как они справляются с дисбалансами при изменениях в составе внешних и внутрен­них заинтересованных лиц (то есть акционеров, поставщиков, покупателей, ра­ботников и т. д.)

Под частной эволюцией развития организационной культуры подразумевается адаптация от­дельных частей организации к их конкретным средам и влияние культурного мно­гообразия на основную культуру. Этот механизм объясняет тот факт, что на предприятиях, состоящих из организаций различных отраслей, развиваются непо­хожие «отраслевые», культуры, а в подгруппах - разные субкультуры. Так, компа­ния из области высоких технологий совершенствует свои исследовательские навы­ки, в то время как производитель продуктов питания или косметики развивает навыки маркетинга. В каждом конкретном случае отличия отражают важ­нейшие базовые представления об окружающем мире и фактическую историю раз­вития организации. Кроме того, поскольку разные части организации существуют в различных средах, каждая из них учится адаптироваться к своему окружению. По мере дифференциации подгрупп и развития субкультур возникают предпосылки для крупного изменения в основной культуре. Но на ранней стадии данные различия будут вполне терпимы, к тому же будут предприниматься усилия для их минимизации.

Если рассматривать культуру как научно обоснованный защитный механизм, по­зволяющий избежать неопределенности и тревоги, тогда организация должна иметь возможность оценить сильные и слабые стороны своей культуры и моди­фицировать ее представления, если это необходимо для выживания и эффектив­ного функционирования. Необязательно полностью отказываться от защитных элементов. Иногда доста­точно понять, как они действуют, чтобы их негативные последствия можно было предсказывать заранее.

Переход от начальной стадии, когда в компании доминирует ее основатель или семья-организатор, к среднему возрасту происходит тогда, когда организацией управляет вто­рое, третье и четвертое поколение менеджеров. На стадии перехода конфликты по поводу, нравятся ли элементы культуры работникам или нет, подменяются конфликтами по поводу того, что хорошо и что плохо в действиях основателей, поскольку большая часть культуры отражает их личностные особенности. Начинается борьба между «консерваторами», которым нравится культура основателей, и «либералами» или «радикалами», которые хо­тят ее изменить, отчасти потому, что тем или иным способом намереваются полу­чить более сильные позиции. В этот период отношение к основателю проецируется на культуру и в результате попыток заменить осно­вателя культура может серьезно пострадать. На этой стадии часто не хватает понимания самой культуры и ее роли в организа­ции, причем независимо от того, как она сформировалась. Подготовка к передаче власти обычно оказывается психологически напряжен­ной как для основателя, так и для его потенциальных наследников. Например, основатели-предприниматели могут официально готовить продолжателей своего дела, но бессознательно не допускать на эту роль влиятельных и компетентных людей. Или же они могут сами выбирать себе преемников, но не давать им доста­точно полномочий, чтобы те могли научиться работать, как следует. Это особенно характерно для ситуаций, когда компания переходит от отца к сыну.

Передача власти в организации, когда основатель или его семья снимают с себя полномочия по ее управлению, предоставляет возможность для изменения на­правленности культуры в том случае, если новый руководитель олицетворяет все то, что необходимо компании для выживания и при этом принимается остальными. Главная проблема для лидеров состоит в том, что сами они должны находиться одновременно внутри культуры и вне ее, т.е. быть маргиналами. Это необходимо для того, чтобы заметить не соответствующие культуре представления и самим научиться новым способам мышления. Э. Шейн подчеркивает, что самая интригующая роль лидерства в управлении культурой заключается в по­пытках создать обучающуюся организацию, способную сколь угодно долго само­стоятельно ставить себе диагноз и проводить любые трансформации, которые мо­гут потребоваться вследствие изменения среды. В обучающейся культуре должны присутствовать следующие представления: мир управляем; людям свойственно опережающее решение проблем; относиться к реальности и поиску истины нужно прагматически; люди по своей природе хоро­шие и, во всяком случае, подвержены изменениям; допустимы как группизм, так и индивидуализм; допустимы как авторитарная, так и партиципативная системы, при условии, что они основаны на доверии; лучший временной горизонт находится где-то посередине между отдаленным и близким будущим, а лучшие интервалы време­ни - средние по длительности; точная и релевантная (уместная) информация дол­жна свободно распространяться по системе полных взаимосвязей; организация должна состоять из разнообразных, но взаимосвязанных единиц; приветствуется ориентация как на задачи, так и на отношения; мир, по существу, является слож­ным переплетением взаимозависимых сил, в котором множественность причинно-следственных связей и невозможность дать точное определение чему бы то ни было более вероятны, чем линейность и простота этих связей.

Таким образом, роль ориентированного на обучение лидерства в изменяющемся мире состоит в развитии этих представлений. Лидеры должны сначала сами при­нять их, а затем научиться замечать и систематически поощрять соответствующее поведение других. В зрелых организациях лидерам следует выявлять субкульту­ры, а также источники для обучения и инноваций, и систематически вознаграж­дать тех менеджеров и работников, благодаря убеждениям которых инновации воп­лотились в жизнь.

На этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует. Процесс этапов формирования организационной культуры представлено в таблиц 5.1.

Таблица 5.1 Этапы формирования организационной культуры

Таким образом, анализ этапов формирования организационной культуры показывает, что она является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу глубинности базовых предположений и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Именно поэтому важнейшим источником знания о формировании организационной культуры является изучение деятельности основателей организации. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

В контексте «Управления персоналом» вызывают определенный интерес вопросы управляемого формирования, поддержания, а при необходимости и изменения организационной культуры.

Формирование в организации определенной культуры во многом связано со спецификой профессиональной деятельности ее сотрудников, отрасли, в которой функционирует организация, социальными, политическими и экономическими условиями ее существования, а также рядом других внутренних и внешних факторов.

Можно выделить три основных источника, оказывающих непосредственное влияние на формирование и изменение организационной культуры:
1) убеждения, представления и ценности основателей организации;
2) коллективный опыт, полученный членами организации в
процессе ее развития;
3) новые убеждения, представления и ценности, привнесенные извне новыми членами организации, в том числе новыми руководителями и неформальными лидерами.

В формировании и изменении организационной культуры особая роль принадлежит лидерам. Именно лидер выступает транслятором норм и ценностей, образцом поведения, координатором взаимодействия и контролером результатов. А если быть более точным, то именно тот, кто имеет влияние на организационную культуру и формирование ценностей в группе, кто является образцом поведения для других людей, признается группой в качестве лидера.

По мнению Э. Шейна, лидерство тем и отличается от руководства (менеджмента) или администрирования, что лидеры создают и из меняют культуры, а менеджеры и администраторы функционируют в них. Лидерство и организационная культура - две стороны одной медали. Поэтому можно утверждать, что единственной действительно важной задачей лидера является создание культуры и управление ею. А талант руководителя определяется его способностью понять культуру и работать с ней.

Особое влияние на создание организационной культуры лидеры оказывают в период формирования организации. Именно они определяют миссию и цели организации, структуру и культуру управления, формируют первые внутриорганизационные ценности, задают первоначальные правила и нормы общения и взаимодействия.

Рост организации связан с привлечением новых членов, которые приносят с собой элементы других организационных культур. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее организационной культуры. Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Поэтому она более устойчива к подобным воздействиям. Однако сильная культура не только создает преимущества для организации, но может и выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений, если появляется такая необходимость.

Одно из предельных проявлений лидерства - уничтожение культуры, когда она становится дисфункциональной. Культура - результат сложного процесса группового обучения, лишь отчасти определяемого поведением лидера. Однако если вследствие низкой способности к адаптации элементов данной культуры возникнет угроза существованию группы, то только действительный лидер может разрушить дисфункциональную культуру. В этом смысле лидерство и культура оказываются концептуально связанными.

В качестве методов поддержания организационной культуры отмечаются следующие:
декларирование менеджментом лозунгов, включающих миссию, цели, правила и принципы организации, определяющих ее отношение к своим членам и обществу;
поддержание внешних символов (индикаторов) включает требования к внешнему виду сотрудников, оформлению помещений, организацию системы поощрения и наказаний, открытость и прозрачность критериев, лежащих в основе кадровых решений;
ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры;
ретрансляция легенд и мифов, поддержание обрядов и ритуалов. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются как через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, так и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Как уже было отмечено, ритуалы представляют собой систему организованных и спланированных действий, имеющих важное «культурное» значение. Их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Нередко организационными обрядами становятся даже определенные управленческие мероприятия;
участие руководства в организационных мероприятиях. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, поскольку своими повторяющимися действиями лидер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации;
поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. Именно в кризисных ситуациях руководство и их подчиненные проявляют организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть альтернатива: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых, но с понижением им зарплаты. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства со временем превратится в организационный фольклор и усилит данный аспект культуры в компании;
кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников, является одним из основных способов поддержания культуры в организации. По продвижению сотрудников внутри организации видно, на основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Важную роль играют и критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры. Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее поддержании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства. Поведение высшего руководства, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.