Номер работы:

Год добавления:

Объем работы:

Введение 3
1. Основы формирования трудовой мотивации 6
1.1. Мотивация – источник трудовой деятельности человека. Теории и типы мотивации 6
1.2. Стимулирование как основа мотивации 8
1.3. Система материального и морального стимулирования работников 11
II. Изучение трудовой мотивации работников в аптеке «ООО «Доктор плюс»» 14
2.1. Изучение отношений фармацевтических работников к системе морального и материального стимулирования 14
2.2. Изучение и анализ организации труда в аптеке «ООО «Доктор плюс»» 17
2.3. Изучение и анализ удовлетворенности трудом в аптеке «ООО «Доктор плюс»» 20
2.4. Обоснование подходов к системе стимулирования результативного труда 22
Выводы 29
Список литературы 30
Приложения 33

Выдержка из работы:

Некоторые тезисы из работы по теме МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ АПТЕЧНЫХ КОЛЛЕКТИВОВ И МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОГО ТРУДА
Введение

Актуальность исследования. В условиях жесткой конкуренции и кадрового дефицита на рынке труда работодатели все чаще сталкиваются с одной и той же проблемой: как построить эффективную систему мотивации персонала в аптечной организации, удержав при этом ценные квалифицированные кадры и не потерять клиентов. В противоположность широко распространенному мнению деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Повышение заработной платы, увеличение премиальной части, оплата горюче-смазочных материалов и сотовой связи перестали быть основным преимуществом в кадровой борьбе. Помимо привычной всем системы материального стимулирования труда в настоящее время в гостиничном бизнесе широкое развитие получила система нематериальной мотивации.
Вопросу тому, как разработать эффективную систему мотивации персонала и превратить затраты на персонал в инвестиции является основной проблемой данной выпускной работы.
Системы оплаты труда работников государственных и муниципальных организаций здравоохранения в 2017 году должны «выстраиваться» исходя из Рекомендаций Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений от 23 декабря 2016 г.
............
1. Основы формирования трудовой мотивации

1.1. Мотивация – источник трудовой деятельности человека. Теории и типы мотивации
В экономической литературе понятие «мотивация трудовой деятельности» трактуется несколько раз, но большинство определений во многом схожи. По мнению некоторых авторов, мотивация - это сознательное стремление к определенному типу удовлетворения нужд, к успеху. Другие авторы под мотивацией считают все то, что активизирует деятельность человека.
Мотивация это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют поведение, формы деятельности, дают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение личных целей и целей организации.
Мотивация - это совокупность всех побуждений, которые оказывают влияние на поведение человека.
Мотивация в современном мире представляет собой совокупность внешних и внутренних сил, оказывающих существенное влияние на поведения человека.
.......

Представленный учебный материал (по структуре - Реферат или доклад) разработан нашим экспертом в качестве примера - 21.03.2017 по заданным требованиям. Для скачивания и просмотра краткой версии реферата необходимо пройти по ссылке "скачать демо... ", заполнить форму и дождаться демонстрационной версии, которую вышлем на Ваш E-MAIL.

Если у Вас "ГОРЯТ СРОКИ" - заполните бланк, после чего наберите нас по телефонам горячей линии, либо отправьте SMS на тел: +7-917-721-06-55 с просьбой срочно рассмотреть Вашу заявку.

Если Вас интересует помощь в написании именно вашей работы, по индивидуальным требованиям - возможно заказать помощь в разработке по представленной теме - МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ АПТЕЧНЫХ КОЛЛЕКТИВОВ И МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОГО ТРУДА... либо схожей. На наши услуги уже будут распространяться бесплатные доработки и сопровождение до защиты в ВУЗе. И само собой разумеется, ваша работа в обязательном порядке будет проверятся на плагиат и гарантированно раннее не публиковаться. Для заказа или оценки стоимости индивидуальной работы пройдите по

Практически каждый руководитель аптеки рано или поздно сталкивается с вопросом мотивации своих сотрудников. К сожалению, единых схем мотивации, которые одинаково эффективно влияли бы на разных сотрудников, не существует. Именно поэтому большинство руководителей аптек (и аптечных сетей) экспериментируют с различными моделями мотивации персонала, пытаясь найти методы, наиболее подходящие для их компании.

Аптека, по сути своей, относится к сфере сервиса. А в сфере сервиса, как известно, ключевая роль принадлежит персоналу. Покупатель присутствует (участвует) в процессе предоставления услуги, и процесс оказания услуги для него столь же важен, как и результат. Поэтому инвестиции в мотивацию сотрудников в аптечной сфере, как правило, себя оправдывают.

В данной статье представлена схема последовательных действий при построении системы мотивации аптечного персонала, позволяющая аптечной сети увеличить финансовую эффективность, улучшить обслуживание клиентов и повысить вовлеченность сотрудников в этот процесс.

Анализ системы управления персоналом

Прежде чем строить эффективную систему мотивации персонала, необходимо проанализировать и внести изменения в систему управления персоналом в аптеке. Согласно теории двухфакторной мотивации, разработанной легендарным американским психологом Фредериком Герцбергом, можно выделить две группы факторов, вызывающих удовлетворенность работой - поддерживающие (гигиенические) и истинные мотивы (табл. 1).

Таблица 1. Поддерживающие факторы и истинные мотивы по двухфакторной теории Герцберга

Если все поддерживающие факторы устраивают сотрудника, то он находится в нейтральном состоянии, если хоть один хромает, то он не удовлетворен работой (рис. 1).

Таким образом, чтобы система мотивации функционировала эффективно, необходимо сначала обеспечить выполнение поддерживающих факторов, т.е. заложить фундамент эффективной системы управления персоналом.

Особая роль руководителя

Ключевым фактором, влияющим на мотивацию сотрудника, является непосредственный руководитель (рис. 2). В связи с этим следует уделить пристальное внимание обучению заведующих аптеками основным принципам управления персоналом. В минимальный курс обучения необходимо включить:
- основы оперативного управления;
- навыки планирования;
- организация и постановка задач;
- обучение персонала;
- делегирование;
- мотивация;
- контроль и координация;
- основы лидерства;
- методы работы с персоналом;
- навыки общения;
- работа с картотекой;
- ведение отчетности по работе с персоналом.

Не останавливаясь подробно на каком-либо из этих пунктов, отмечу, что существенной проблемой российского бизнеса является нехватка квалифицированных руководителей. Поэтому инвестиции в их обучение не только быстро окупятся, но и сделают появление таких руководителей конкурентным преимуществом аптечной сети.

Фундамент управления персоналом

Для построения эффективной системы управления персоналом в аптеке (аптечной сети) следует обеспечить выполнение следующих шагов:
- доведение до всех сотрудников стратегии компании. Сотрудники хотят знать, куда планирует двигаться и каким образом намерена развиваться компания, в которой они работают. Не пренебрегайте этим, в принципе, несложным для выполнения фактором;
- внедрение регламентов. Как я писал в предыдущих статьях, наличие стандартов в той или иной области приводит к снижению управленческих затрат, времени принятия решения, снижает вероятность ошибок, улучшает качество обслуживания. Регламентация снижает уровень неопределенности в работе персонала, помогает распределить ответственность и порядок работ. Сотрудникам становится понятно что, как, когда и кто делает;
- создание системы обучения персонала. Просто написать и внедрить регламенты мало, необходимо, чтобы сотрудники их приняли, выучили и исполняли. Поэтому следующим необходимым условием является создание системы обучения персонала, включающей следующие элементы:
- обучение внутренним стандартам (регламентам) компании и объяснение их необходимости;
- обучение фармспециалистов;
- обучение руководителей (заведующих аптеками);
- обеспечение контроля выполнения стандартов. Постоянное выполнение сотрудниками стандартов компании можно обеспечить только при наличии эффективных методов контроля. Эти методы должны предотвращать саму возможность невыполнения стандартов, а не являться способом выявления нарушений. Таким образом, контроль начинается не на стадии исполнения регламентов, а на стадии их изучения сотрудниками компании. К методам контроля относятся:
- проверка знаний и компетенций;
- контроль выполнения стандартов;
- регулярная оценка ключевых показателей деятельности персонала (KPI);
- координирующие действия;
- внедрение системы наказаний. Подкреплением контроля является система наказаний, включенная в регламенты.

Сотрудникам аптеки нельзя оставлять выбор между двумя вариантами: много работать и много зарабатывать или работать, не напрягаясь, и получать оклад. Именно поэтому первая часть данной статьи посвящена созданию фундамента системы управления. Правильно функционирующая система управления - это тот инструмент, который не позволяет сотруднику расслабляться. В такой системе он может только эффективно работать и хорошо зарабатывать и не может не работать;
- организация обратной связи. Трудно представить более простой и наименее затратный способ поддержания мотивации персонала, чем организация обратной связи. Однако именно этим способом чаще всего пренебрегают руководители. Способ организации этой связи проведение собраний, в ходе которых вместе с персоналом обсуждаются достигнутые цели и возникшие сложности, определяются корректирующие действия, обозначаются следующие цели и дальнейшее развитие компании. Общее собрание сотрудников аптечной сети следует проводить не чаще 1 раза в квартал. Собрания-летучки, в которых участвуют все сотрудники аптеки целесообразно проводить еженедельно. Кроме того, непосредственный руководитель обязан проводить индивидуальное общение со своими подчиненными. Такому руководителю полезно завести картотеку с анкетой (в свободной форме) на каждого подчиненного;
- правильная организация рабочих мест. Этот пункт программы включает в себя следующие моменты:
- установку компьютеризированных касс. Удивительно, но даже в XXI веке в крупных городах по-прежнему есть аптеки, в которых такие кассы отсутствуют;
- использование удобного оборудования (как для сотрудников аптеки, так и для ее клиентов);
- наличие в аптеке кондиционера и обогревателя. Рекордные температуры лета 2010 г. наглядно продемонстрировали, что необходимо готовить кондиционер заранее (впрочем, как и систему отопления к зиме). Даже если вам все равно, в каких условиях работают ваши сотрудники, предлагаю подумать о том, какое впечатление произведет такая аптека на своих клиентов;
- правильное расположение товара в аптеке. Практически во всех аптеках этот процесс оставлен на усмотрение сотрудников, которые могут перекладывать товар так, как им удобно. В результате этого в процессе обслуживания клиентов порой трудно быстро найти необходимый товар, что снижает эффективность работы всех фармацевтов и аптеки в целом;
- создание места отдыха. Это дополнительная возможность повлиять на мотивацию первостольников. Работа фармспециалиста связана с огромным количеством контактом с людьми, и психологически человеку хочется хоть немного побыть в тишине, одному. Постарайтесь обеспечить эту возможность сотрудникам.

Система мотивации персонала в аптеках

Прежде чем перейти к непосредственному построению системы мотивации, необходимо определить, к чему нельзя мотивировать сотрудников, а к чему необходимо. Персонал НЕЛЬЗЯ мотивировать к:
- выполнению обязательных действий, прописанных в должностных инструкциях и регламентах. Для этого существует система управления, которая и обеспечивает их выполнение;
- достижению положительных результатов неправильными способами. Аптеке не все равно, как она зарабатывает деньги. Иначе существует высокая вероятность достижения мелких тактических успехов в ущерб стратегическим целям;
- старанию. Важен только результат, а не потраченные на него усилия.
Областью мотивации должно быть только то, на что сотрудник может влиять. Цель руководителя - определить эту сферу и разработать мотивационную схему согласно целям компании.

Перед первостольником и заведующим аптекой стоят разные цели, следовательно, будут различаться и мотивационные схемы. Схема мотивации первостольников состоит из четырех взаимосвязанных элементов:
- побуждение к достижению определенных финансовых показателей;
- побуждение к эффективной работе с клиентами аптеки;
- побуждение к выполнению дополнительных обязанностей;
- дополнительные мотивационные премии.

Рассмотрим каждый пункт подробнее.

Достижение фармспециалистами финансовых показателей:

1. Продажа товаров из ядра ассортимента аптеки Бессмысленно ориентировать фармспециалистов только на общую выручку с кассы, хотя бы потому, что при правильном функционировании такого метода первостольники будут стремиться продавать более дорогие позиции, что далеко не всегда выгодно самой аптеке. Фармспециалистов следует мотивировать к продаже фармтоваров, обеспечивающих аптеке наибольший доход, т.е. на продажу позиций, которые имеют наибольшую наценку. Такие товары входят в ядро ассортимента, которое определяется в процессе формирования ассортимента методом каскадного ABC*XYZ-анализа. Задача заведующего аптекой - донести до фармспециалистов информацию о ядре ассортимента и определить общий план продаж препаратов из данного списка;
2. Выполнение плана продаж по связанным позициям. Руководству аптеки (или аптечной сети) необходимо разработать схемы продаж препаратов по т.н. связанным позициям. Имеются в виду лекарства, которые используются в комплексной терапии и, соответственно, могут быть проданы вместе, например: антибиотик + витамины + пробиотик или противопростудное средство + витамины + иммуномодулятор и т.д. Разработав такие схемы (и включив в них препараты из ядра ассортимента), необходимо выставлять план продаж по связанным позициям для каждого первостольника;
3. Выполнение плана по бонусным акциям. Нередко производители лекарств предлагают аптекам промо-акции по продаже собственных препаратов. Если эти препараты входят в ядро ассортимента, то имеет смысл в таких акциях участвовать и мотивировать первостольников к их выполнению;
4. Повышение размера среднего чека. Этот метод можно использовать только в том случае, если каждый фармспециалист в аптеке в течение месяца работает за разными кассами и в разные смены.

Все финансовые показатели необходимо планировать ежемесячно на аптеку и на каждого сотрудника. Ход выполнения плана необходимо отслеживать еженедельно на общеаптечных собраниях-летучках, а в случае необходимости - индивидуально с сотрудником.

Эффективная работа фармацевтов с клиентами аптеки

1. Продажа подарочных аптечных сертификатов.
   Если в аптеке нет подарочных сертификатов, но есть аптечная косметика, то это повод задуматься, почему сложилась такая ситуация. Следует ввести подарочные сертификаты и выставлять месячный план по их продаже на каждого фармацевта.
2. Количество выданных дисконтных карт и заполненных анкет клиентов.
   Эффективная работа аптеки с клиентами невозможна без построения активной клиентской базы и дисконтной программы.

Выполнение дополнительных обязанностей:

1. Наставничество для новых сотрудников. При отсутствии методов адаптации новых сотрудников в аптеке, новички априори не могут работать эффективно первые два месяца. Типичным выходом из этой ситуации является пристальное внимание заведующей к новому сотруднику во весь период его испытательного срока. Это требует от руководителя существенных временных и трудовых затрат. Для их снижения следует организовать систему наставничества. Для новых сотрудников заведующий назначает наставника из наиболее опытных фармспециалистов. Заведующий определяет, какие навыки и знания должны получить новые сотрудники за определенный срок и по каким показателям будет проводиться оценка их компетенций. В случае успешного прохождения новым сотрудником испытательного срока фармспециалист-наставник премируется;
2. Работа на заказе товара. Наличие стандартов процесса планирования ассортимента позволяет выполнять данную работу фармацевту. И он не только будет мотивирован дополнительным ответственным трудом (и, возможно, финансово), но и поможет высвободить заведующему аптекой дополнительное время;
3. Старший смены. В каждой смене следует определить фармспециалиста, который будет ответственен за работу всех первостольников в смене;
4. Привлечение новых успешных сотрудников. Достаточно часто используемый метод в аптечных сетях. В случае если новый сотрудник проработал не менее 3 месяцев, сотрудник, его пригласивший, получает премию. Внедрение предложений по улучшению бизнес процессов в аптечной сети (аптеке).

Дополнительные мотивационные премии

В данный раздел включены дополнительные выплаты, направленные на удержание сотрудников, а именно:
- за стаж работы в компании;
- социальные выплаты.

Такие выплаты не обязательно должны быть большими, но само их наличие демонстрирует сотруднику внимание к нему.

Система мотивации заведующих.
Мотивационная схема для заведующих аптеками состоит из пяти взаимосвязанных элементов:

1. выполнение сотрудниками аптеки основных плановых финансовых показателей;
2. эффективная работа с аптечным ассортиментом, которая характеризуется:
   • отсутствием дефектуры по ключевым позициям;
   • отсутствием затоваривания нерентабельным ассортиментом;
   • отсутствием товара с истекающим сроком годности и товаров, не продающихся более 3 месяцев;
3. эффективное управление персоналом. Подтверждением этой эффективности служат:
   • высокие показатели регулярных оценок персонала;
   • выполнение сотрудниками стандартов компании;
   • отсутствие текучки кадров;
4. переход аптеки в новую категорию в рамках аптечной сети;
5. увеличение количества постоянных клиентов.

Когда и как платить

Первостольникам следует платить премии по мотивационной схеме ежемесячно, заведующим аптеками - раз в квартал после подведения квартальных итогов, руководителям отделений аптечной сети - раз в полгода, руководителям аптечной сети - раз в год. Такой подход способствует фокусированию всех руководителей на выполнение стратегических целей, а не на достижение мелких тактических успехов. Кроме того, этот метод способствует удержанию сотрудников аптечной сетью.

Для мотивации первостольников и руководителей аптек не обязательно всегда использовать денежные премии. Существуют более тонкие механизмы, например:
- личные подарки. В первой части статьи в разделе организации обратной связи я упоминал о необходимости ведения картотеки с анкетой на каждого сотрудника. В таких анкетах можно указывать увлечения и предпочтения сотрудника. И в соответствии с этой информацией подбирать подарки. Как ни странно, подарки (действительно интересные сотруднику) ценятся гораздо выше их денежной стоимости;
- дополнительное медицинское страхование (ДМС). Покупка для сотрудника простого полиса ДМС обойдется компании примерно в 12 000 руб., а цениться сотрудником такой полис будет гораздо выше. Кроме того, корпоративный полис ДМС является отличным инструментом удержания рядовых сотрудников;
- оплата посещения спортклуба. Здесь используется тот же подход, что и в предыдущем пункте;
- частичная оплата внешнего обучения сотрудника и т.д.

Порядок и эффекты системы мотивации

Построение и развитие системы мотивации в аптечной сети представляет собой следующие последовательные действия:

1. определение стратегических целей компании;
2. анализ системы управления персоналом в аптечной сети (аптеке);
3. проектирование системы мотивации сотрудников аптеки в соответствии со стратегическими целями компании;
4. объяснение мотивационной схемы всему персоналу аптечной сети;
5. выделение отдела (или сотрудника), ответственного за разработку и контроль выполнения мотивационных схем;
6. исследование изменения основных финансовых показателей в зависимости от функционирования системы мотивации.

На рис. 3 представлена схема построения системы мотивации в аптечной сети.

Построения системы мотивации в аптеке сулит ей следующие выгоды:
- оптимизацию основных финансовых показателей;
- повышение эффективности работы с персоналом: снижение текучки кадров, рост квалификации сотрудников, формирование команды профессионалов, объединенных едиными целями;
- повышение профессионализма руководителей аптеками (АС);
- улучшение обслуживания клиентов;
- формирование положительного имиджа аптеки у клиентов.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство здравоохранения РФ

ГБОУ ВПО Волгоградский государственный медицинский университет

Кафедра управления и экономики фармации и медицинского и

фармацевтического товароведения

КУРСОВАЯ РАБОТА

по управлению и экономике фармации

« Мотивация сотрудников в аптечных организациях: методы и формы»

Выполнил: студентка V курса 503 группы

фармацевтического факультета

очной формы обучения

Антипова Маргарита Алексеевна

Проверил: преподаватель кафедры УЭФ и МФТ

Вышемирская Е.В.

Волгоград, 2015

Введение

1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Понятие мотивации

1.2 Процесс мотивирования

2. Методы мотивирования персонала

2.1 Методы мотивирования

3. Особенности систем и методов мотивации в аптечных организациях

Заключение

Список используемой литературы

Введение

мотивирование персонал поощрение психологический

Практически каждый руководитель аптеки рано или поздно сталкивается с вопросом мотивации своих сотрудников. К сожалению, единых схем мотивации, которые одинаково эффективно влияли бы на разных сотрудников, не существует. Именно поэтому большинство руководителей аптек (и аптечных сетей) экспериментируют с различными моделями мотивации персонала, пытаясь найти методы, наиболее подходящие для их компании.

Аптека, по сути своей, относится к сфере сервиса. А в сфере сервиса, как известно, ключевая роль принадлежит персоналу. Покупатель присутствует (участвует) в процессе предоставления услуги, и процесс оказания услуги для него столь же важен, как и результат. Поэтому инвестиции в мотивацию сотрудников в аптечной сфере, как правило, себя оправдывают. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Цель данной курсовой работы - рассмотреть понятие мотивации персонала, определить методы и формы мотивирования.

Задачи курсовой работы:

Изучить методы мотивирования персонала.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения.

1. Теоретиче ские основы мотивации персонала

1.1 Понятие мотивации

На сегодняшний день существует довольно большое число мотивационных тенденций, из которых в дальнейшем и складывается общее понятие мотивации. Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, исходя из своей точки зрения, дают определение мотивации. Так, у Г.Г.Зайцева: « Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определённые потребности».

С точки зрения Б.Ю. Сербинского.: «Мотивация-это побуждение людей к деятельности». Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо.

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.

1.2 Процесс мотивирования

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям, посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения «внутренних» и «внешних”» мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют «внутренним», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать «внешним». Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1) Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2) Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3) Удовлетворение потребностей - данное понятие отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

Большое внимание уделяется учету уровней мотивации.

На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства.

Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов:

1- возникновение потребностей;

2 - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать;

3 - определение целей (направлений) действия, определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность;

4 - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

5 - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию;

6 - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов.

Рис.1. Схема мотивационного процесса.

2. Методы мотивирования персонала

2. 1 Методы мотивирования

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

Материальное поощрение;

Организационные методы;

Морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.

С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

Участие в делах организации (как правило, социальных);

Перспектива приобрести новые знания и навыки;

Обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

Создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

Присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

Признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.;

Высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

Атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупнено все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия - в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии.

Для успешного мотивирования персонала можно дать следующие практические советы:

1.Учесть советы предшественников. Необходимо ознакомиться с теорией гигиены Герцберга, Х- и У-теориями МкГрегора и иерархией потребностей Маслова. Хотя этим теориям довольно много лет, они всё еще действуют. Обратитесь к справочнику, чтобы получить основное представление об их главных принципах; это будет бесценно для создания климата честности, открытости и доверия.

2. Необходимо определить, что мотивирует лично Вас. Какие факторы важны в работе и как они взаимодействуют. Осознать различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.

3. Узнать чего люди хотят от работы. Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но нужно узнать, что на самом деле мотивирует подчиненных (провести анонимные опросы или анкетирование, поговорить с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось).

Например, хотят ли они:

Более интересной работы?

Более квалифицированного руководства?

Больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности?

Большего участия?

Большего признания?

Большей конкуренции?

Больше возможностей для развития?

4. Проявление интереса к работе. Поощрение сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявление искреннего интереса, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной.

5. Устранение, мешающих факторов. Определить, что мешает успешной мотивации -- это могут быть физические причины (помещения, оборудование) или психологические причины (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания). Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени.

6. Проявление заботы. Если культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.

7. Осторожнее с денежными поощрениями. Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.

8. Принятие решения. Выслушав сотрудников, необходимо сделать шаги к изменению политики и позиций организации. Пусть новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.

9. Управление изменениями. Принять политику - это одно, а совсем другое - применить её. Если не мотивируемость уже укрепилась, потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека - сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал

10. Понять предпочтения в обучении. Перемены немыслимы без обучения. Питер Хани и Алан Мамфорд в своей Инструкции по Изучению Стилей (1992) определили четыре основных стилей обучения:

Активисты: любят принимать участие во всем новом. Не любят оглядываться назад, наблюдать и быть беспристрастными;

Теоретики: любят порассуждать теоретически. Не любят заниматься чем-то, не имея на то четких целей и причин;

Мыслители: любят посидеть и всё обдумать. Не любят, когда на них оказывают давление в принятии решений;

Прагматики: им нужно видеть связь между темой и выполняемой работой. Лучше всего они усваивают то, что могут опробовать на практике.

По мере того, как каждый учится разным стилям и подходам, люди будут всё лучше воспринимать мотивы и предложения для достижения общей цели.

11. Обеспечение обратной связи. Обратная связь - один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не нужно заставлять людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения и разработки. Аккуратно и тактично комментировать события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать.

3. Особенности систем и методов мотивации в аптечных организациях

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1.признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

2.применять программы обогащения труда и ротации кадров;

3.использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

4.устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

5.предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации.

Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, которые уже добились успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Отличительные особенности систем мотивации фармацевтических предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам.

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации в России является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности фарм.предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состоит в том, что мотивационные системы способствуют не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняют тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

Пятая отличительная особенность состоит в том, что мотивационные модели, действующие в России до недавнего времени полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состоит в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности работников часто осуществляется преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользуются как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.

Седьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что мотивирование рассматривалось, как соревнование. И соревнование по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фармацевтических фирмах Германии, США, Японии и других стран.

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного фармацевтического предприятия, а также от специфических условий, которые характерны для коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель.

Заключение

Исследовав в курсовой работе тему методов мотивации можно сделать следующие выводы:

1. Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

2. Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

3. Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной организацией стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать организация.

4. Проблема мотивации остается самой актуальной и самой неразрешенной в практическом плане проблемой.

Список используемой литературы

1. Гаврилова А.Н. Менеджмент: учебное пособие/ Е.Ф. Сысоева, А.Г. Баранов, Г.Г. Чигарев, Л.И. Григорьева, О.В. Долгова, 5-е издание М-КНОРУС 2010 - 432 с.

2. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2009. - 512с.

3. Шеламова Г.М Культура делового общения при трудоустройстве - 2010

4. Королев В.И.- Менеджмент: Учебник - М.: Экономистъ, 2008. - 432 с

5. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2007г

6. Егоршин, А.П. Организация труда персонала. Учебник / А.П. Егоршин, А.К.Зайцев. - М: ИНФРА-М, 2008. - 320 с.

7. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л.Н. Орловой. М.: Инфра-М, 2009, - 238 с. - (Высшее образование).

8. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Евразия, 2007.

9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.,2005.

10. Коротков Э.М.: “Концепция менеджмента”, М, 2006

11. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, №13, 2008.

12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 2008. С. 206.

13. Виханский О.С., Наумов A.H.: “Менеджмент”, М. , 2006

14. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2007. - 219 с

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Типы мотивации - воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Недостатки и диагностика системы мотивации, основные инструменты и методы ее совершенствования.

курсовая работа , добавлен 29.06.2016


Понятие мотивации, мотивационного процесса, потребности и стимулирования. Теории содержания и процесса мотивации. Анализ процессов воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

контрольная работа , добавлен 25.03.2014


Мотивация как процесс побуждения сотрудников к активной деятельности. Основные стадии и теории, объясняющие сущность процесса мотивации. Методы улучшения мотивации и повышения результативности. Сравнение основных моделей мотивации персонала организации.

контрольная работа , добавлен 23.03.2013


Проявление эмоционального интеллекта на предприятии. Мотивация сотрудников как одна из главных инструментов управления в современных организациях. Процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей компании. Методы, классификации мотивации.

реферат , добавлен 20.01.2015


Мотивация персонала: понятие; мотивационный процесс; методы мотивирования персонала и их практическая значимость. Методы мотивирования: практические советы успешного мотивирования персонала. Особенности мотивации и методов мотивирования в России.

курсовая работа , добавлен 10.02.2008


Методы мотивирования персонала в современных организациях в США. Факторы, влияющие на высоту планки достижений, задаваемой себе работником. Порядок повышения организационной культуры на предприятии, производительности и качества выполняемых работ

контрольная работа , добавлен 21.07.2009


Мотивирование как социально-психологический метод руководства. Эффективность использования различных стимулов для мотивирования персонала. Стадии мотивационного процесса. Факторы, которые формируют поведение или поступки людей. О поощрениях и наказаниях.

презентация , добавлен 21.10.2013


Методы мотивирования персонала: сущность и общая характеристика. Особенности управления персоналом на производстве. Анализ системы трудового мотивирования и стимулирования труда в компании "Wartsila BLRT Estonia OU", направления ее совершенствования.

курсовая работа , добавлен 16.10.2011


Мотивация как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Анализ состояния и пути улучшения системы мотивации в ООО "Люкс". Формула ценности сотрудника.

презентация , добавлен 25.06.2012


Понятие "мотивация персонала" и его сущность. Модели эффективного побуждения человека к труду. Организационно-правовая характеристика МБОУ ДОД "Светлинская детская музыкальная школа". Материальное и моральное стимулирование работников организации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мотивация персонала в аптеке

Введение

Заключение

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования. В современных условиях особое значение приобретает личное отношение человека к труду, которое может быть откорректировано системой мотивации, существующей в каждой организации. Поэтому, в современных условиях, вырос интерес к такой сфере менеджмента, как мотивация труда, составляющей значительную часть концепции управленческой науки. Знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами организации является важнейшим вопросом в современном бизнесе.

Понимание внутренних механизмов мотивации трудовой деятельности человека является необходимым условием построения эффективной кадровой политики организации, главной составной частью которой является система мотивации работников организации. Вопрос управления трудовой мотивацией имеет большой удельный вес в процессе управления успешным развитием организации и его решение достаточно проблемно для большинства организаций. В связи с этим, существует потребность в исследованиях в области системы мотивации труда.

Работники могут активно способствовать росту эффективной деятельности организации, а могут безразлично относиться к результатам деятельности, противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Только заинтересованный в своей работе человек и удовлетворенный ею может по - настоящему эффективно работать и приносить пользу организации и обществу. В этом главная задача продуманной системы мотивации труда. Поэтому, тема курсовой работы: «Мотивация персонала в аптеке» является актуальной.

Проблемы мотивации персонала довольно широко рассматривается в научной и публицистической литературе. Разработкой теорий мотивации и управления эффективностью занимались такие отечественные и зарубежные ученые, как Дж. Адамс, К. Альдерфер, Р. Акофф, Г. Беккер, С. Бир, Н. Волгин, В. Врум, Ф. Герцберг, К. Э. Локк, Д. Мак-Клелланд, Г. Х. Попов, Х. Рамперсад, П. Сенге, Ф. Тейлор, Г. Эмерсон и другие. Вопросами подбора персонала, организации работы руководителей аптечных организаций (АО), повышением эффективности работы фармацевтического персонала аптек занимались многие отечественные исследователи: В.Л. Базарный, Г.Т Глембоцкая, И.Г. Комиссинская, Ю.А. Музыра, И.М. Раздорская, Е.Е. Чупандина, Е.Ф. Шарахова, Е.С. Лузянина, Т.Н. Бочарова, Т.В. Пак, Р.Б. Сафаров, К.В. Пузанкова и другие.

Цель курсовой работы - исследовать мотивацию персонала в аптеке.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

Рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала;

Проанализировать мотивационную среду для персонала розничных подразделений аптечных сетей;

Предложить меры по повышению мотивации персонала розничных подразделений аптечных сетей.

Объект исследования - розничные подразделения аптечных сетей.

Предмет исследования: мотивация труда в аптеках.

Методическую основу работы составили труды отечественных и зарубежных специалистов в области управления персоналом, таких как: Магура М.И., Кокорев В.П., Волгин А.П., Травин В.В., Мескон М. Х., Д. Мак-Клелланд и другие.

В ходе исследования применялись следующие методы: анализ научной (социально-экономической, психологической, управленческой) литературы по проблеме мотивации трудового поведения, методы финансового, экономического анализа, наблюдение за трудовым поведением персонала аптек, а также анкетирование и опрос работников организаций.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Понятие и сущность мотивации персонала

Важнейшей составляющей успешной деятельности предприятия на рынке является высокая мотивация его персонала к труду. Высокий уровень отдачи работников в процессе труда и высокий уровень приверженности к своему предприятию, заинтересованность в результативности своей трудовой деятельности в деле внесения своего вклада в достижение стратегических целей предприятия - все это условия высокой эффективности деятельности предприятия в целом.

В работе М.И. Магура указано, что «мотивация - это то, что энергетизирует (или активизирует), направляет и поддерживает» нужное трудовое поведение. Такое достаточно обобщенное определение не дает представления о составляющих мотивации.

Другое определение мотивации приведено в исследовании А.Я. Кибанова, где говорится, что «мотивация - это внутренний процесс осознанного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов». Схожее определение дается в работе И.Б. Дураковой, где мотивация рассматривается как процесс «побуждения к деятельности, направленный на формирование мотивов трудового поведения под воздействием комплекса внешних и внутренних факторов». Последние два определения являются синтезом двух подходов к пониманию мотивации - содержательного и процессуального, что позволяет исследовать обе стороны мотивации - внешнюю (факторную) и внутреннюю (процессуальную).

В теории управления мотивация - это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения к деятельности для достижения общих целей. Таким образом, в отношениях между сотрудником и организацией центральное место занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность вознаграждений, которые предоставляет компания.

При разработке системы мотивации персонала необходимо учитывать различия в приоритетности мотивирующих факторов у сотрудников, стоящих на разных уровнях иерархии. В процессе продвижения по карьерной лестнице у работника изменяется структура потребностей. Для менеджеров заработная плата переходит в разряд имиджа, статуса, принадлежности к определенному кругу лиц, а на передний план выступают нематериальные стимулы: карьерный рост, участие в принятии решений, достижение целей, авторитет в коллективе, личное развитие, власть и влияние.

Поэтому эффективная система мотивации сотрудников должна быть комплексной: основываться на различных методах мотивации, с использованием и материальных, и моральных стимулов, включать механизмы как положительной, так и отрицательной мотивации.

Суть мотивации труда состоит в стремлении работника к удовлетворению собственных потребностей (получение различных благ) при помощи труда. Мотив включает в себя: потребность, которую желает удовлетворить работник; некое благо, которое способно дать удовлетворение потребности; действие, направленное на получение этого блага; материальные и моральные издержки как следствие осуществления трудовой деятельности. Формирование мотивов труда происходит в том случае, если:

- субъект управления располагает необходимым набором благ, соответствующих потребностям человека в их социальной обусловленности;

- для приобретения желаемых благ необходимы личные усилия работника;

- с помощью трудовой деятельности эти блага можно получить с меньшими издержками, чем от любого другого вида деятельности.

Особенность мотивов труда заключается в их направленности на себя и на других, она обусловлена товарным производством. Став товаром, продукт труда в качестве потребительской стоимости удовлетворяет потребности не самого сотрудника, а других людей.

Стимул - внешняя побудительная причина к какой-либо деятельности, не зависящая от работника. Задача менеджера заключается в создании таких условий труда, чтобы стимул был направлен на возникновение мотива, т.е. внутреннего, субъективного значимого и отвечающего потребностям субъекта трудовой деятельности стимула. В этом случае будет максимальная заинтересованность персонала в качественном, эффективном и результативном исполнении работы.

Для того, чтобы понять, каким образом проводить мотивационную политику, необходимо выяснить, какие потребности существуют у каждого работника предприятия и какие, в связи с этим, могут возникнуть интересы. Это даст возможность проводить мотивационные управленческие мероприятия более эффективно и дать работникам те блага, которые способны удовлетворить их потребности.

В работе В.В. Травина и др. авторов указывается, что «главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится трудиться с высокой отдачей, готов преодолевать препятствия на пути к намеченной цели, если работа и то вознаграждение, которое он получает в результате, позволяют ему удовлетворять значимые для него потребности».

Для получения этого вознаграждения человеку необходимо осуществить определенные трудовые действия, которые имеют свою цену в виде физических, материальных и моральных издержек. Кроме того, каждый человек имеет свои индивидуальные ожидания по поводу вознаграждения за результат выполнения трудовых действий.

Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя. Вознаграждения могут быть внутренними - их дает сама работа (удовлетворение от достижения результата, самоуважение и др.), и внешними - их дает организация (заработная плата, дополнительные выплаты, повышение по карьерной лестнице и др.).

Система вознаграждения персонала представляет собой одну из самых актуальных проблем управления человеческими ресурсами, от решения которой зависит не только трудовая активность работников, но и стратегическая устойчивость и развитие организации.

В российских компаниях встречаются следующие проблемы системы мотивации:

Не происходит изучение мотивационного профиля сотрудников, систему мотивов узнают только при увольнении;

Использование мотивационных программ других компаний, без адаптации к нуждам своей организации и ее финансовому состоянию;

Разработанная система мотивации не доведена до сотрудников;

Система мотивации ориентирована на сотрудников, не желающих работать, а не на тех, кто приносит организации реальный доход;

Нет четкого понимания, какие структуры на предприятии разрабатывают, контролируют и координируют систему мотивации персонала.

В рамках реализации системы управления мотивацией персонала могут быть использованы следующие методы воздействия на сотрудников:

Принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию.

Вознаграждение (стимулирование) - формируется в виде систем материального и морального стимулирования. Система стимулирования более эффективна, т.к. встречает гораздо меньше сопротивления со стороны сотрудников, чем система, основанная на принуждении.

Солидарность (прямая мотивация) - ориентирована преимущественно на удовлетворение высших потребностей личности: потребностей в признании и самореализации. Включает в себя убеждение, вдохновение, соучастие, поддержание трудового энтузиазма, внушение. Ограничения в использование данного метода мотивации: требует больших затрат времени, наличия у руководителя специфических навыков и достаточно высокого уровня культуры сотрудников. Этот метод особенно эффективен в условиях, когда необходимо создание определенного морально-психологического климата для объединения работников в единую команду.

Поэтому для поддержания мотивации работников к труду мотивационная политика предприятия должна постоянно уточняться в области сравнения объема и структуры запланированных вознаграждений с индивидуальными фактическими ожиданиями работников. Однако, при одинаковых потребностях, у разных людей могут возникать неодинаковые мотивы, что поясняется индивидуальными особенностями каждого человека. Не менее важной является трудовая мотивация, которая связана с содержанием труда, его полезностью, возможностями самореализации работника. Поэтому эффективная мотивация труда подразумевает постоянное обновление сущности труда, усовершенствование рабочих заданий и поля деятельности.

1.2 Политика мотивации персонала в организации

Политика мотивации персонала также должна определять уровень и необходимость стимулирования: чем более совершенными являются социально-трудовые отношения, чем более высокой является организационная культура и качество кадров предприятия, тем меньшей становится потребность в дополнительном стимулировании труда. Внешнее стимулирование позитивными и негативными методами - это только одна сторона мотивации. Более эффективной является мотивация, которая идет от самого человека как желание работать с высокой отдачей и заинтересованность в результатах своего труда. Именно это состояние человека и есть истинная мотивация.

Еще одним аспектом политики мотивации персонала является статусная мотивация, связанная со стремлением человека получить более высокую должность, выполнять более ответственную и престижную работу.

Мотивация персонала осуществляется посредством методов менеджмента, которые можно разделить на:

- административные - это прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности;

Экономические методы мотивации имеют косвенный характер управленческого воздействия, т.е. при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата. Эти методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей, основными требованиями, предъявляемыми к ним, являются индивидуализированность, т.е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда и наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений;

- социально-психологические методы управления предназначены для создания и поддержания такого социально-психологического климата в организации, чтобы работник делал все необходимое для достижения целей организации и имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.

В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования: материальное и нематериальное стимулирование.

В системе стимулирования труда заработная плата занимает ведущее место. Расходы на оплату труда состоят из: основной заработной платы; дополнительной заработной платы; других поощрительных и компенсационных выплат в форме вознаграждений.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к организации одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны организации, это:

- социальное стимулирование (страхование, медицинское обслуживание, путевки);

- социально-психологическое или моральное стимулирование (общественное признание, престиж в организации);

- творческое стимулирование (повышение квалификации);

- стимулирование свободным временем (свободное время, дополнительные отпуска).

Для реализации мотивационной политики организации необходимо разработать модель системы мотивации персонала как развивающуюся, комплексно-целевую систему, которая обеспечивает единство интересов предприятия и его персонала. Процесс развития этой системы должен быть непрерывным и оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды предприятия.

Модель системы мотивации персонала отображает непосредственно процедуру реализации процесса мотивации персонала на предприятии. В основу модели системы мотивации персонала должен закладываться стратегический план развития предприятия, на основе которого разрабатывается стратегия управления персоналом и мотивационная политика предприятия. Модель системы мотивации персонала отражена на рис. 1.

Далее проводится диагностика существующей на предприятии системы мотивации, что предусматривает также определение и анализ основных факторов внутренней и внешней среды предприятия, которые влияют на процесс управления персоналом и на мотивированность работников, что позволит выявить возможные препятствия и возможности в совершенствовании модели мотивации.

Процесс разработки и внедрения модели системы мотивации требует оптимизации организационной структуры управления предприятием и в первую очередь службы управления персоналом.

Рис. 1. Модель системы мотивации персонала предприятия

В процессе разработки системы мотивации определяется технология ее построения, выбор методов и инструментов мотивационного влияния на персонал.

На рис. 1 показаны основные материальные и нематериальные составляющие системы мотивации персонала, которые позволят получить максимальный положительный результат от функционирования данной модели. Однако на каждом предприятии необходимо постоянно изучать и отслеживать изменения потребностей и личных приоритетов работников путем проведения опросов или анкетирования. Модель системы мотивации персонала предприятия позволяет решить сложные организационно-технологические и социально-экономические задачи управления мотивацией персонала и создания высокоэффективного коллектива, способного обеспечить опережающие темпы развития предприятия и его успеха на рынке.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: мотивация - это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека, побуждающее его совершать действия, направленные на удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей. Мотивация персонала осуществляется посредством методов менеджмента: административных, экономических, социально-психологических. В современном менеджменте материальное и нематериальное стимулирование. Для реализации мотивационной политики на предприятии необходимо разработать модель системы мотивации персонала, которая обеспечивает единство интересов предприятия и его персонала.

2. Анализ мотивационной среды для персонала розничных подразделений аптечных сетей

мотивация персонал аптечный розничный

Проанализируем систему оплаты труда частной аптечной сети (ЧАС).

В ЧАС расчет заработной платы сотрудников производится по формуле:

(1)

где: ЗП - рассчитанная заработная плата;

О - оклад;

Ч - количество отработанных часов;

НЧ - норма часов за месяц;

ДС - доплата за стаж;

ТП - текущая премия;

ДП - дополнительная премия;

КВ - коэффициент выполнения плана по товарообороту.

Оклад является величиной постоянной и для руководителей розничного подразделения (РП) составляет 16 500 руб., для провизоров - 12 100 руб. и для фармацевтов - 11 000 руб.

Текущая премия также величина постоянная и ее размер для руководителей определяется в зависимости от товарооборота РП:

При товарообороте РП менее 1,5 млн. руб. в месяц текущая премия руководителя составит 3 300 руб.,

При товарообороте от 1,5 до 2,5 млн. руб. - 6 600 руб.,

При товарообороте более 2,5 млн. руб. - 8 800 руб.

Для работников первого стола текущая премия также определяется товарооборотом РП в месяц и составляет соответственно 3 300 руб., 4 400 руб. или 5 500 руб.

Доплата за стаж зависит от продолжительности сохранения трудовых отношений с аптечной сетью (АС) и рассчитывается по формуле:

ДС = С Ч 500 руб., (2)

где: ДС - доплата за стаж,

С - стаж работы в ЧАС в годах.

Максимальный размер доплаты за стаж равен 2 500 руб., т.е. заработная плата сотрудника увеличивается на 500 руб. за каждый год работы в организации в течение первых 5 лет, а затем перестает увеличиваться. Данный вид доплаты не зависит от занимаемой должности.

Дополнительная премия для сотрудников рассчитывается, исходя из результатов работы РП: для каждой аптеки устанавливается план по товарообороту за месяц и в случае достижения планового значения все сотрудники РП получают дополнительную премию в полном размере. В случае выполнения плана на 85-100% размер премии пересчитывается с учетом коэффициента выполнения плана, а в случае выполнения плана менее чем на 85% сотрудники РП не получают дополнительную премию. Перевыполнение плана РП не увеличивает размер выплаты сотрудникам. Максимальный размер дополнительной премии для руководителей РП составляет 5 000 руб., для рядовых специалистов - 3 000 руб.

Таким образом, на размер заработной платы сотрудников ЧАС влияет только факт выполнения или невыполнения плана по товарообороту. Данная система расчета заработной платы не дает руководству рычагов управления персоналом с помощью оплаты труда, т.к. личные результаты работы сотрудников и качество исполнения своих должностных обязанностей не отражаются на вознаграждении. Исходя из этого, заработная плата в данной организации не выполняет своей мотивационной функции.

Большое влияние на удовлетворенность работника оказывает содержание выполняемой работы и ее соответствие ожиданиям. Для более глубокого изучения удовлетворенности руководителей РП содержанием работы был проведен GAP-анализ, позволяющий определить разрывы между ожиданиями от выполняемой работы и фактическим ее исполнением. С этой целью была разработана анкета, включающая в себя 13 вопросов по оценке уровня значимых для руководителей РП характеристик содержания работы, которые респонденты должны были оценить по уровню своих ожиданий и по фактическому значению (приложение 1).

Результаты обработки анкет, полученных от руководителей РП ЧАС, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Ожидаемые и фактические уровни характеристик содержания работы (СР) руководителей РП ЧАС

	Характеристики СР	Ожидаемый уровень, %	Фактический уровень, %
	Автономность
	Разнообразие
	Значимость
	Обратная связь от работы
	Неопределенность
	Конфликтность
	Сложность
	Неожиданность
	Улучшение самого процесса
	Научение в процессе работы
	Удовлетворенность результатами работы
	Решение возникающих проблем и устранение препятствий

Наиболее высокий ожидаемый уровень у таких характеристик СР, как разнообразие (88%) и научение в процессе работы (88%). Это свидетельствует о том, что руководители РП ЧАС хотят выполнять такую работу, которая требовала бы от них выполнения разнообразных действий, использования широкого круга знаний и навыков, и при этом позволяла бы получать новые знания и обогащать свой опыт. Самое низкое ожидаемое значение имеет конфликтность (45%), характеризующая частоту возникновения противоречий и разногласий между различными сторонами. При этом фактический уровень конфликтности выше ожидаемого и значение GAP-разрыва для этой характеристики СР самое большое (14%).

Также большое различие между ожидаемым и фактическим уровнями имеют характеристики СР «Решение возникающих проблем и устранение препятствий» (9%) и «Автономность» (-8%). Отрицательное значение GAP- разрыва, характеризующее автономность, свидетельствует о том, что руководителям РП в данной организации предоставляется недостаточно самостоятельности в процессе выполнения своей работы.

В наибольшей степени соответствуют ожиданиям руководителей РП характеристики СР, связанные с уровнем неопределенности (0%), неожиданности (-1%) и значимости (1%). Это значит, что для руководителей РП выполняемая ими работа оптимально регламентирована, частота возникновения проблем и препятствий, а также влияние результатов их работы на жизнь и деятельность других людей максимально приближены к желаемому уровню.

Данные, полученные в результате обработки анкет руководителей РП МАС, представлены в таблице 2.

Руководители РП МАС ожидают от своей работы высокого уровня значимости для других людей (91%), высокого уровня получения новых знаний и навыков в процессе работы (89%), а также высокого уровня неопределенности (89%), т.е. выполнение незапрограммированной работы с возможностью выбора способов ее выполнения.

Таблица 2

Ожидаемые и фактические уровни характеристик СР руководителей РП МАС

	Характеристики СР	Ожидаемый уровень, %	Фактический уровень, %
	Автономность
	Разнообразие
	Значимость
	Обратная связь от работы
	Неопределенность
	Конфликтность
	Сложность
	Неожиданность
	Улучшение самого процесса работы
	Научение в процессе работы
	Удовлетворенность результатами работы
	Решение возникающих проблем и устранение препятствий

При этом фактический уровень значимости выполняемой работы полностью соответствует ожиданиям, а уровень научения в процессе работы несколько ниже желаемого (GAP-разрыв -3%). Фактический уровень неопределенности в работе также ниже, чем ожидают руководители РП. Это показывает, что в организации руководителям РП предоставляется недостаточно самостоятельности в решении вопросов, связанных с выбором способов достижения поставленных целей.

Самое низкое ожидаемое значение имеет характеристика СР «конфликтность», при этом она же имеет и самое большое значение разрыва: фактический уровень превышает желаемый на 26%.

Руководители РП МАС ожидают, что выполняемая ими работа будет менее сложной (GAP-разрыв 11%), более прогнозируемой (GAP-разрыв 15%), а частота возникновения проблем и препятствий, требующих решения, будет ниже сложившегося уровня (GAP-разрыв 16%). Для таких характеристик СР, как «автономность», «удовлетворенность результатами» и «разнообразие» фактический уровень в организации ниже желаемого, таким образом, руководителям РП не хватает самостоятельности в выполнении своей работы, возможностей выполнения разнообразных действий, применения различных знаний и навыков, что в итоге привело к снижению удовлетворенности результатом своего труда.

Изучение удовлетворенности рядовых сотрудников РП взаимоотношениями с непосредственными руководителями проводилось тем же методом, что и изучение удовлетворенности руководителей РП АС взаимоотношениями с высшим руководством АС.

Значения, полученные в результате обработки анкет 105 рядовых сотрудников, несколько больше значений, полученных из анкет руководителей РП. При этом распределение показателей, характеризующих взаимоотношения, в обеих категориях сотрудников практически совпадает (таблица 3).

Таблица 3

Оценка взаимоотношения руководителей РП АС и рядовых сотрудников с вышестоящим руководством в ЧАС

Наиболее низкую оценку в каждой категории сотрудников получила характеристика «последовательность» (70% у руководителей РП и 74% среди рядовых сотрудников), значение которой показывает, что действия и решения, принимаемые высшим руководством ЧАС, не всегда воспринимаются руководителями РП как последовательные и логичные. Такая же картина наблюдается и в отношении рядовых работников к руководителям РП. Можно предположить, что это связано с недостатком информации относительно целей и задач, стоящих перед организацией, предоставляемой высшим руководством и доводимой до своих коллективов непосредственными руководителями.

Также низкую оценку у сотрудников РП получил и уровень делегирования (71% и 76% соответственно). Как и в случае взаимоотношений между высшим и средним уровнями управления рядовые сотрудники РП испытывают недостаток свободы в своей профессиональной деятельности и повышенный уровень контроля со стороны руководителей своих РП.

Наиболее высоко рядовые сотрудники РП оценили проявление к ним заботы и внимания со стороны их непосредственного руководителя (85%). Более выраженное ощущение внимания между руководителями РП и их подчиненными по сравнению с отношениями между высшим руководством и руководителями РП может быть объяснено удаленностью РП от центрального офиса, что снижает частоту взаимодействий между ними.

Результаты обработки анкет, полученных от сотрудников муниципальной аптечной сети (МАС), приведены в таблице 4.

Таблица 4

Оценка взаимоотношений руководителей РП АС и рядовых сотрудников с вышестоящим руководством в МАС

Рядовые сотрудники МАС очень высоко оценили сложившиеся взаимоотношения со своим непосредственным руководителем. Общая оценка взаимоотношений между сотрудниками и руководителями РП практически по всем показателям на 5% выше, чем оценка взаимоотношений между средним и высшим уровнями управления.

В МАС также не обнаружено статистически значимых различий между взаимоотношениями, где руководитель РП выступает в качестве подчиненного, и взаимоотношениями, в которых руководитель РП является начальником для своих подчиненных. Результаты данного исследования показывают, что взаимоотношения, сложившиеся между высшим и средним уровнями управления, оказывают существенное влияние на взаимоотношения руководитель - подчиненный в РП АС. Этот факт подчеркивает большую значимость необходимости формирования доверительных взаимоотношений между руководством АС и руководителями РП.

3. Повышение мотивации персонала розничных подразделений аптечных сетей

Рассмотрим концептуальную модель комплексной системы оценки результатов работы руководителей розничных подразделений аптечных сетей, которая базируется на концепции управления по целям (MBO) П. Друкера (приложение 2) .

Для повышения мотивации руководителей РП АС разработана комплексная система оценки результатов работы руководителей РП и рядовых работников аптек, положенная в основу эффективного контракта, заключаемого с работниками АС.

Согласно Программе поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 годы, утвержденной распоряжением Правительства РФ от 26 ноября 2012 г. N 2190-р: Эффективный контракт - это трудовой договор с работником, в котором конкретизированы его должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии эффективности деятельности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых услуг, а также меры социальной поддержки.

Внедрение данного документа позволяет конкретизировать должностные обязанности руководителей РП, за надлежащее исполнение которых будет производиться оплата окладной части заработной платы, систематизировать компенсационные выплаты, предусмотренные в АС, а также разработать критерии оценки эффективности деятельности руководителей РП, на основании которых будет определяться размер премиальной части заработной платы. Таким образом, руководители РП будут четко понимать, на какие направления своей трудовой деятельности им необходимо обратить внимание для повышения качества работы и увеличения размера своей заработной платы.

Реализация рассматриваемой системы оценки осуществляется по двум направлениям:

1) Внедрение системы расчета премиальной части заработной платы на базе KPI - в качестве инструмента ежемесячной оценки результатов работы сотрудников;

2) Проведение ежегодной внутренней аттестации руководителей РП - в качестве средства оценки результатов, достигнутых по итогам года с присвоением условных категорий (первая, вторая, третья).

Система KPI в АС разрабатывается на основании сформулированных целей, поэтому она может рассматриваться не только как система оплаты труда персонала, но и как система достижения общих целей организации.

Требования, предъявляемые к KPI:

KPI должен отражать ключевую функцию деятельности сотрудника;

KPI должен быть управляемым, т.е. сотрудник может влиять на величину показателя в пределах своих должностных обязанностей.

Показатели KPI для каждой должности формируются исходя из должностных инструкций и функциональных обязанностей. Критериями оценки ключевых функций могут быть: качество выполненной работы, длительность выполнения работы, стоимость выполненной работы, эффективность или производительность.

После определения KPI определяется удельный вес каждого показателя по принципу: чем важнее показатель, тем больше его удельный вес. Удельный вес KPI не должен быть более 50% и менее 5%. Сумма удельных весов KPI равна 100%. В организации не должно быть более 7 показателей KPI для руководителей и более 5 - для рядовых сотрудников.

Расчет заработной платы в системе KPI производится по формуле:

ЗП = Оклад + (% оклада)(Вес KPI х К1 + Вес KPI х К2 +…+ Вес KPI х Кn), (3)

где: К - поправочные коэффициенты, зависящие от степени фактического выполнения сотрудником KPI.

Измерение результата работы может быть одноуровневым или многоуровневым. При одноуровневом измерении сравнивается плановый показатель и результат, при этом поправочные коэффициенты не используются и премия за данный показатель либо выплачивается, либо нет. При многоуровневом измерении поправочный коэффициент может быть выражен в процентах, равных процентам выполнения плана.

Преимущества применения системы KPI:

1) Мотивация персонала напрямую связана с достижениями бизнес-целей организации.

2) Оптимизация и повышение эффективности системы контроля.

3) Выявление слабых мест в деятельности организации для дальнейшего их развития.

4) Определение наиболее перспективных направлений деятельности.

5) Повышение ответственности каждого сотрудника за свой участок работы.

6) Эффект от внедрения данной системы оплаты труда может быть измерен и посчитан.

7) С помощью данной системы можно стимулировать сотрудников как материальными, так и нематериальными стимулами.

8) Возрастает мотивация сотрудников, стремление к достижению поставленных целей.

9) Возрастает организационная лояльность персонала.

Внедрение системы KPI, как показывает мировая практика, увеличивает прибыль предприятия на 10-30% за счет того, что повышается ориентированность сотрудников на результат, их мотивация и лояльность к компании.

Несмотря на то, что система оплаты труда KPI применяется в некоторых АО, а аттестация руководителей РП используется почти повсеместно, практическая реализация этих методов оторвана от целей организации, должностных обязанностей сотрудников и не связана с организационной культурой (ОК), организационной лояльностью (ОЛ) и общей удовлетворенностью (ОУ) трудом. Поэтому возникла задача разработки порядка внедрения эффективного контракта с применением системы KPI с учетом изученных ранее факторов, влияющих на ОУ трудом в организации, и системы аттестации, которая позволяла бы оценить не только объективные показатели выполнения плана, но и стимулировать работника к повышению профессионализма, а также повысить удовлетворенность работника в тех сферах профессиональной деятельности, которые вызывают у них наименьшую степень удовлетворения.

Таким образом, наиболее проблемными зонами в работе с руководителями РП являются система оплаты труда, взаимоотношения с вышестоящим руководством, в особенности повышенный контроль их деятельности, а также низкая мотивация к повышению уровня профессионализма. Влияние этих факторов можно оптимизировать и, тем самым, повысить уровень удовлетворенности работой среди руководителей РП. Внедрение эффективного контракта и комплексной системы оценки результатов работы персонала в предлагаемом варианте требует значительной подготовительной работы.

Рассмотрим пример разработки матрицы KPI для персонала РП АС:

АС на текущий год поставила перед собой следующие цели: увеличить товарооборот, повысить качество обслуживания, максимизировать использование имеющихся активов, повысить исполнительскую дисциплину на всех уровнях управления. Эти цели организации отразились на показателях KPI руководителей РП. В таблице 5 приведен пример расчета коэффициентов эффективности показателей KPI.

Таблица 5

Матрица KPI руководителя РП АС и коэффициенты выполнения

	Прирост товарооборота	Товарооборот РП
	Максимизация использования имеющихся активов	Оборачиваемость товарно- материальных запасов
		Доля неликвидного товара в общем товарном остатке
	Повышение качества обслуживания	Количество претензий от клиентов
	Повышение исполнительской дисциплины	Количество несвоевременно предоставленных документов

Исходя из удельных весов KPI, видно, что наиболее значимыми для АС являются показатели, отражающие увеличение товарооборота и максимизацию использования имеющихся активов. Для показателя KPI «количество претензий от клиентов» установлено плановое значение, равное 0, это означает, что при появлении хотя бы одной жалобы от клиента, премия по данному KPI не будет выплачена.

В данной системе расчета только KPI-1 ориентирован на увеличение анализируемого показателя, все остальные KPI направлены на снижение показателей. Поэтому коэффициент выполнения KPI-1 рассчитывается как отношение фактического уровня показателя к плановому, а остальных КРI - как отношение планового уровня показателя к фактическому. В АС утверждено пороговое значение коэффициента эффективности KPI, равное 0,8. В примере коэффициент эффективности KPI-3 менее 0,8, и премия по данному показателю выплачиваться не будет.

Оклад руководителя РП АС равен 25 350 руб. Соотношение окладной и премиальной части определено как 70/30, таким образом, плановый размер премиальной части составит 11 000 руб. Учитывая полученные коэффициенты эффективности фактический размер премиальной части будет равен:

Тогда: общая сумма оплаты труда составит 25 350 + 9 050 = 34 400 руб.

На основании целей АС были определены и показатели KPI для рядовых сотрудников РП АС. Пример расчета приведен в таблице 6.

Таблица 6

Матрица KPI рядовых сотрудников РП АС и коэффициенты выполнения

В АС установлен оклад для провизора в размере 18 000 руб. Соотношение окладной и премиальной частей заработной платы также как у руководителей РП равно 70/30. При этом плановый размер премии составляет 7 700 руб.

Расчет текущей премии с учетом коэффициентов выполнения будет иметь следующий вид:

Коэффициент выполнения KPI-4 меньше порогового значения, установленного в данной АС, поэтому премия по данному показателю не выплачивается.

Общая сумма заработной платы составит: 18 000 + 6 143 = 24 143 руб.

Для повышения мотивации руководителей РП к повышению своего уровня профессионализма и достижении утвержденных плановых показателей KPI в рамках предлагаемой нами комплексной системы оценки работы персонала предлагается проводить ежегодную аттестацию руководителей РП. При этом целями аттестации должны стать:

Оценка результатов деятельности руководителей РП за предыдущий период;

Получение обратной связи от среднего уровня управления по основным направлениям деятельности;

Выявление слабых мест и определение потребности в обучении и формировании необходимых навыков у руководителей РП.

Разработка критериев оценки руководителей РП должна производиться на основании должностных обязанностей заведующих аптеками, а также утвержденных целей организации и ее РП.

В предлагаемой системе аттестации оценка деятельности руководителей РП должна производиться по 2 направлениям:

1) Профессиональные знания и навыки, включающие знания аптечного ассортимента, нормативных документов, регламентирующих фармацевтическую деятельность, знания внутриорганизационных правил и стандартов деятельности, а также навыки активных продаж, владение компьютерными программами и действующим в АС программным обеспечением.

Важное значение в процессе проведения ежегодной аттестации имеет сбор данных об уровне удовлетворенности руководителей РП. Для этой цели рекомендуется применять анкету, разработанную на основе методики Шарапатовой Е.А. (приложение 3).

Использование данной системы оценки позволит руководству АС выявить значимость каждого из исследуемых мотивационных факторов (МФ) и определить: уровень ОУ трудом, уровни удовлетворенности различными МФ у руководителей РП. Накопленные в течение нескольких лет данные, полученные посредством этой методики, позволят увидеть и изменение приоритетов в работе, и изменение уровня ОУ сотрудников, а также сделать выводы о степени эффективности проводимой в компании кадровой и мотивационной политики.

Разработанная аттестационная форма должна быть понятна всем участникам аттестации, позволять внести в нее всю необходимую информацию, полученную в процессе аттестации, а также быть удобной для дальнейшей обработки результатов.

Планирование процесса аттестации. В процессе разработки системы аттестации руководителей РП необходимо определить:

Сроки проведения аттестации, учитывая сезонность деятельности, график проведения других плановых мероприятий. Все эти факторы должны быть учтены, чтобы участники аттестации имели возможность тщательно к ней подготовиться, и чтобы сама процедура проходила в спокойной обстановке.

Способы проведения оценки. В зависимости от выбранных критериев оценку профессиональных знаний и навыков можно проводить в формате тестирования, практических задач или собеседования. Оценка результатов деятельности обязательно должна проводиться в формате собеседования.

Только в процессе личной беседы возможно обсудить с руководителями РП полученные результаты, сложности, с которыми пришлось столкнуться в этот период, выявить возможные пути их устранения, а также наметить пути развития. Для того, чтобы данное собеседование было полезным и эффективным, перед проведением аттестационного собеседования должны быть собраны и проработаны все необходимые отчеты и на основании результатов обработки данных четко сформулированы вопросы или темы к обсуждению с каждым руководителем РП.

Порядок проведения этапов аттестации. В рамках предлагаемой нами системы аттестации рекомендуется сначала провести оценку профессиональных знаний и уровня ОУ, а затем приступать к обсуждению результатов работы.

Регламент проведения аттестации, т.е. определить время, которое необходимо для проведения аттестации одного руководителя РП.

Сроки, в течение которых будут обрабатываться собранные в процессе аттестации данные, а также сроки ознакомления с ними участников аттестации.

Систему оценки полученных результатов. Нами рекомендуется по итогам ежегодной аттестации проводить присвоение внутриорганизационных категорий: первой, второй и третьей. Для каждой категории необходимо будет определить пороговые значения по оцениваемым критериям.

Систему отражения результатов аттестации на заработной плате руководителей РП. Наиболее оптимальным, на наш взгляд, является введение доплаты за присвоенную категорию, размер которой отражается в эффективном договоре среди компенсационных выплат, сроком на один год. Все условия, правила проведения аттестации должны быть отражены в положении об аттестации либо в другом внутреннем документе АС.

Проведение тестирования и внедрение комплексной системы оценки результатов работы персонала: после разработки моделей оплаты труда на базе системы KPI и системы аттестации единая аттестационная комиссия (ЕАК) должна провести внедрение пилотного проекта на базе нескольких РП. В качестве РП, участвующих в пилотном проекте, должны быть выбраны те РП, которые имеют среднюю численность персонала в АС и средний уровень показателей эффективности работы. Руководители выбранных РП должны быть положительно настроены к внедрению новой системы оценки результатов работы, а также быть способными предоставить ЕАК подробную информацию о положительных и отрицательных моментах внедренной системы.

Члены ЕАК должны ознакомить всех участников пилотного проекта со всеми процедурами новой системы, разъяснить значение каждого из выбранных показателей KPI, способ новой системы расчета заработной платы, критерии, выбранные для проведения аттестации, и обязательно озвучить цели проведения изменений. Также необходимо наглядно показать, насколько увеличится размер заработной платы сотрудников и руководителей РП в случае достижения плановых показателей и успешного прохождения аттестации.

Первым этапом внедрения новой системы в рамках пилотного проекта должны стать постановка целей и расчет заработной платы на базе KPI для руководителей и рядовых сотрудников выбранных РП.

По истечении 3 месяцев можно проводить первую аттестацию руководителей, во время которой будет также проводиться оценка изменений, произошедших в работе РП за этот период. В случае если внедрение новой системы оплаты труда на базе KPI не дает желаемых результатов, необходимо выявить возможные причины и внести необходимые корректировки. На этом этапе особенно большое значение имеет обратная связь от руководителей данных РП.

Если система работает и плановые показатели достигаются, то можно переходить к внедрению данной системы во все РП АС. При этом уведомить о переходе на эффективный контракт и новую систему оценки результатов работы сотрудников организации необходимо не менее, чем за 2 месяца.

Перед внедрением новой системы оценки результатов работы членам ЕАК необходимо провести презентацию новой системы оплаты труда для всех категорий сотрудников, чтобы каждый работник четко понимал, какие результаты его работы и в какой степени будут напрямую влиять на размер его заработной платы. Также важным аспектом является разъяснение вопроса, каким образом и в какие сроки будет проводиться контроль результатов деятельности сотрудников.

Внедряемая система оплаты труда на базе KPI будет оказывать свое мотивирующее влияние на персонал только в том случае, если она будет понятна каждому из сотрудников.

Заключение

Знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами организации является важнейшим вопросом в современном бизнесе.

В курсовой работе рассмотрена мотивация персонала в аптеке.

В теоретической части работы рассмотрены понятие, сущность мотивации персонала и политика мотивации персонала в организации. Суть мотивации труда состоит в стремлении работника к удовлетворению собственных потребностей (получение различных благ) при помощи труда. В организациях применяются различные методы мотивации, направленные на повышение эффективной деятельности работников. Мотивация персонала осуществляется посредством методов менеджмента, которые делят на: административные, экономические и социально-психологические. В современном менеджменте применяется материальное и нематериальное стимулирование труда. Для реализации мотивационной политики организации разрабатывают модель системы мотивации персонала как развивающуюся, комплексно-целевую систему, которая обеспечивает единство интересов предприятия и его персонала.

Во второй главе проанализирована мотивационная среда для персонала розничных подразделений аптечных сетей: проанализирована система оплаты труда частной аптечной сети; проанализирована удовлетворенность содержанием выполняемой работы персонала; проанализированы взаимоотношения рядовых сотрудников с руководителями розничных подразделений аптечных сетей.

В третьей главе предложены меры по повышению мотивации персонала розничных подразделений аптечных сетей: рассмотрена концептуальная модель комплексной системы оценки результатов работы руководителей розничных подразделений аптечных сетей; рассмотрен пример разработки матрицы KPI для персонала РП АС; разработана система аттестации руководителей розничных подразделений аптечных сетей. Внедряемая система оплаты труда на базе KPI окажет свое мотивирующее влияние на персонал только в том случае, если она будет понятна каждому из сотрудников.

Список используемой литературы

1. Распоряжение Правительства РФ от 26 ноября 2012 г. № 2190-р «О программе поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 гг.»

2. Аракелов А. А. Совершенствование системы мотивации руководителей среднего звена как механизм управления горнодобывающего предприятия угольной промышленности / А. А. Аракелов // Горный информационно-аналитический бюллетень. - 2011, № 1, с. 114-118

3. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты, методики. Практика / Е. Ветлужских. - М.: АльпинаБукс, 2012, с. 33.

4. Доскова Л.С. Управление персоналом.- М.: Эксмо, - 2011, с. 41

5. Друкер П. Практика менеджмента / П. Друкер. - М.: «Вильямс», 2013, с. 97

6. Ермолов Ю. А. направления взаимосвязи концепций организационной культуры и трудовой мотивации в теории управления / Ю. А. Ермолов // Вестник ТГУ. - 2011, № 2, с. 67

7. Зубарев А. Г. Управление мотивацией: институциональные проблемы / А. Г. Зубарев // Вестник ВГУ. - 2011, № 1, с. 134

8. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. / СПб.: Питер, - 2013, с. 18

9. Исламгалиева С. Р. Совершенствование системы вознаграждения в компании путем внедрения KPI / С. Р. Исламгалиева // Труды российского государственного университета нефти и газа им. И. М. Губкина. - 2011, № 3, с. 154

10. Каминская А. В. Комплексная оценка персонала аптечной организации / А. В. Каминская // Новая аптека. - 2014, № 10, с. 54

11. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А. К. Клочков. - М.: Эксмо, 2011, с. 51

12. Клочков А. Мотивация персонала на реализацию стратегии компании / А. Клочков// Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2014, № 6, с. 12

13. Колмагоров М. В. Управление мотивацией на основе стимулирования // М. В. Колмагоров, С. И. Ксенофонтов, И. П. Поварич // Вестник Кузбасского Государственного технического университета. - 2015, № 1, с. 102

14. Кузнецов С.А. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом. // Современные проблемы науки и образования. - 2011, № 6, с. 24

15. Лещенко Н. П. Системы мотивации сотрудников в управлении организацией / Н. П. Лещенко, Д. С. Цибина // Вестник Омского университета. - 2013, № 3, с. 34

Подобные документы

Сущность и значение мотивации персонала. Методические принципы мотивации деятельности персонала. Мотивация персонала в условиях кризиса. Мероприятия по улучшению условий труда и заинтересованности персонала для вывода из кризисного состояния ОАО "БЭМЗ".

курсовая работа , добавлен 31.05.2014


Сущность и содержание процесса мотивации. Основные задачи мотивации. Анализ профессионально-квалификационного состава и структуры работников подразделений ООО "ТК Сервис-Строй". Улучшение системы мотивации персонала. Квалификационный состав работников.

курсовая работа , добавлен 26.10.2015


Понятие и сущность мотивации как функции управления. Основные звенья механизма мотивации персонала, классификация стимулов по факторам. Анализ зарубежных моделей мотивации персонала и его удовлетворенности работой, их использование в Республике Беларусь.

курсовая работа , добавлен 30.11.2010


Анализ внешней и внутренней среды ОАО "МегаФОН Ритейл". Процесс формирования мотивационной сферы персонала рассматриваемой организации, определяющий внутренние аспекты регулирования трудового поведения. Совершенствование системы мотивации персонала.

курсовая работа , добавлен 22.12.2014


Составляющие управления персоналом. Человеческий потенциал для любого предприятия – это основное конкурентное преимущество. Понятия мотивации и мотивирования персонала. Анализ системы мотивации персонала в компании "Proma". Методы мотивации персонала.

курсовая работа , добавлен 25.01.2009


Мотивация персонала как средство реализации целей предприятий. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности. Теории мотивации персонала, а также рассмотрение такого понятия как демотивация персонала. Разработка программы аффективной мотивации.

курсовая работа , добавлен 18.04.2011


Сущность и содержание мотивации персонала. Общая характеристика теорий мотивации, используемых стратегий и методов. Анализ деятельности предприятия и эффективности мотивации персонала на ЗАО "Пеплос". Направления совершенствования работы с кадрами.

курсовая работа , добавлен 07.06.2011


Сущность и принципы мотивации персонала. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ЗАО ТД "Перекресток" и анализ системы мотивации персонала. Состав и динамика финансовых результатов деятельности. Экономическая эффективность мероприятий.

дипломная работа , добавлен 09.07.2013


Изучение роли и значения системы мотивации в деятельности предприятия. Теории оценки мотивации персонала. Понятие торгового персонала. Анализ системы мотивации персонала в сети магазинов "Пепела". Мотивы трудового поведения торгового персонала магазина.

дипломная работа , добавлен 08.02.2017


Сущность мотивации персонала в системе управления. Основные теории мотивации, их сущность и характеристика. Построение схемы материального мотивирования персонала в условиях кризиса. Примерный перечень элементов нематериальной мотивации сотрудников.

ВВЕДЕНИЕ 3 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ 5 1.1 Мотивация как источник трудовой деятельности человека. Теории и типы мотивации 5 1.2 Стимулирование, как основа мотивации 7 1.3 Система материального и морального стимулирования сотрудников 8 2 ИЗУЧЕНИЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ В АПТЕКЕ «36,6»11 Г. МОСКВА 11 2.1 Изучение отношений фармацевтических работников к системе морального и материального стимулирования 11 2.2 Изучение и анализ организации труда в аптеке 13 2.3 Изучение и анализ удовлетворенности трудом в аптеке 15 2.4 Обоснование подходов к системе стимулирования результативного труда 17 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 19 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 20 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 22

Введение

В процессе зарождения и формирование менеджмента как науки всегда возникали проблемы мотивации, а также действенного и результативного стимулирования труда сотрудников. На современном этапе развития нашего общества все больше акцентируется внимание на мотивировании, которое предусматривает, прежде всего, использование действенных стимулов с целью достижения целей организации и удовлетворение потребностей ее сотрудников . А именно, обеспечение целевых действий, активного влияния, внешнего толчка к желательному развитию событий. Виды и формы стимулов зависят от квалификации трудовых ресурсов, сложности выполненных работ, упроченных трудовых отношений в коллективе, особенностей сферы, к которой относится предприятие. Несмотря на развитие различных мотивационных теорий, в системе менеджмента для отечественных предприятий основой стимулирования была и остается именно материальная мотивация труда, хотя зарубежные авторы признают значимость и нематериального стимулирования. Отметим, что, как показывает опыт стимулирования труда в различных культурах, построение грамотной системы мотивации сотрудников предприятия является важным залогом в повышении производительности труда, достижении запланированных результатов работы, устойчивого положения на рынке предприятия, развития организационной культуры. Ведь персонал является главным богатством компании. Таким образом, тема реферата – мотивация работников аптечных коллективов и методы стимулирования результативного труда является актуальной. Целью выполнения работы является разработка рекомендаций для совершенствования системы стимулирования и мотивации труда в аптеке «36,6» г. Москва. Объектом исследования в реферате являются методы управления персоналом малых предприятий. Предметом исследования определены методы стимулирования труда сотрудников аптеки. Исходя из поставленной цели выполнения реферата, были поставлены и последовательно решены взаимосвязанные задачи исследования, которые соответствуют содержанию данной работы: - привести теоретическое обобщение методов мотивации и стимулирования труда; - проанализировать основные содержательные и процессуальных теории мотивации, их сильные и слабые стороны, построить сравнительную таблица; - рассмотреть методы материального и нематериального стимулирования труда; - рассмотреть процесс функционирования аптеки; - провести анализ системы стимулирования труда в аптеке; - разработать рекомендации относительно совершенствования системы стимулирования труда на предприятии. Теоретической базой исследования являются труды отечественных и зарубежных исследователей таких как М. Армстронг , А.Я.Кибанов , Д.К.Захаров , Ш. Ричи, П. Мартин , С. Шапиро , П. Фосис , М. Эггерт , а также А. Маслоу, М. Вебера, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга, Л. Портера, Э. Лоулера, В. Врума, А. Адамса, раскрытые в учебниках и монографиях по мотивации персонала . Практическое значение полученных результатов заключается в непосредственной возможности использовании данных результатов в практике деятельности аптеки. Реферат состоит из введения, двух разделов, соответствующих задачам исследования, заключения, списка использованной литературы.

Заключение

По результатам проделанного исследования можно сделать ряд обобщающих выводов: теоретическое обобщение существующих моделей мотивации и их особенности применения в процессе управления малыми предприятиями показано, что настоящее время требует исследования именно системы мотивации как взаимодействия внешних и внутренних факторов, которые влияют на образование широкого спектра мотивов сотрудников; современная система мотивации труда в аптеке не может удерживаться в стандартных рамках материальной и нематериальной мотивации, она является значительно более широкой и более сложной. Теоретические основы системы мотивации труда персонала с течением времени претерпевают определенные изменения. Но все равно проблема мотивирования компетентного, продуктивно работающего персонала остается. За настоящими квалифицированными кадрами, которые могут привнести результат, идет «охота» между конкурентами, активно работаю HR – компании, а организации, которые не желают быть аутсайдерами на рынке, активно внедряют системы мотивации труда. В результате теоретического рассмотрения проблемы мотивации труда выделены процессуальные и содержательные теории мотивации, показана их роль в становлении предприятия, получения эффекта от труда персонала. Во втором разделе реферата рассмотрена аптека «36.6» г. Москва. Это малое предприятие, его численность составляет всего 12 человек, тем не менее, на данном предприятии существуют определенные проблемы в управлении персоналом. Так интервью с директором предприятия показали определенные сложности в процессе управления и выделили слабое звено коллектива – провизора, который регулярно нарушает трудовую дисциплину. Не лучшим оказалась ситуация и со вторым повизором, который не имеет никаких стимулов развиваться в профессиональном плане, хотя и показывает весьма высокие результаты относительно выполнения своих обязанностей. Проведенное интервью с данными лицами позволили определить причины такого поведения. Далее были разработаны рекомендации по построению системы мотивации для аптеки, которая позволит исправить данные проблемы.

Список литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб. : Питер, 2009. – 848 с. 2. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 64 с. 3. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Управление персоналом: теория и практика. Этика деловых отношений. – М.: Проспект, 2012. – 88 с. 4. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 400 с. 5. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. – М. : ГроссМедиа, 2008. – 224 с. 6. Патрик Фосис. 30 минут для овладения методами мотивации персонала. - М.: Лори, 2001 г., 45 с. 7. Эггерт М. Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе. М.: Гиппо, 2010 г. – 144с. 8. Варенов А.В., Исаев С.Д. Мотивация персонала: игра или работа. СПб.: Речь, 2009 г. – 160 с. 9. Руденко А.М. Управленческая психология. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 352 с. 10. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 640 с. 11. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М. : Мастерство, 2007. – 224 с. 12. Трудовой кодекс Российской Федерации - М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2013 – 98 с. 13. Правовые аспекты мотивации работников в Российской Федерации. Статья. HR – журнал. Электронный ресурс. Режим доступа hr-portal.ru/article/ 14. Энкельманн Н.Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех. – М.: Интерэксперт, 2012. – 270 с. 15. Как стать «своим» в компании. Первичная адаптация персонала: ориентация на организационную культуру. Н. Волкова, «Кадровик. Рекрутинг для кадровика», N 6, июнь 2012 г. 16. Проектирование функционала должности как аспект нормирования труда персонала. С. Сидоркина, «Кадровик. Кадровое делопроизводство», N 10, октябрь 2012 г. 17. С новой структурой в новое будущее?. В. Гусаков, «Консультант», № 23, декабрь 2013. 18. Орлова Е.В. Мотивация персонала. Денежная и иная. – М.: Библиотечка «Российской Газеты», 2012. – 176 с. 19. Парабеллум А.В., Мрочковский Н.К. Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании. – СПб.: Питер, 2013. – 224 с. 20. Пол Стребел, Энн-Валери Олссон. Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса. – М.: Олимп-Бизнес, 2013. – 208 с. ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Анкета отношения сотрудников аптеки к системе материального и нематериального стимулирования Система материального стимулирования Вопрос Ответ 1. Система оплаты труда в аптеке Вас в целом устраивает НЕТ ДА 2. Вам известна система материального поощрения, применяемая в аптеке НЕТ ДА 3. Хотя бы раз Вас материально стимулировали в соответствии с данной системой НЕТ ДА 4. Бывало, что руководство не стимулировало Вас материально, хотя должно было это сделать НЕТ ДА 5. Руководитель всегда знает о качественно выполненной работе, которая должна материально стимулироваться НЕТ ДА 6. Система материального стимулирования известна, но не прозрачна НЕТ ДА Система нематериального стимулирования Вопрос Ответ 1. Я знаю о существовании системы нематериального стимулирования в аптеке НЕТ ДА 2. Мне известна система нематериального стимулирования, применяемая в аптеке НЕТ ДА 3. Хотя бы раз Вас нематериально стимулировали в соответствии с данной системой НЕТ ДА 4. Бывало, что руководство не стимулировало Вас нематериально, хотя должно было это сделать НЕТ ДА 5. Руководитель всегда знает о качественно выполненной работе, которая должна нематериально стимулироваться НЕТ ДА 6. Система материального стимулирования известна, но не прозрачна НЕТ ДА