Как организовать работу с кадровым резервом. Полное официальное наименование школы: казённое образовательное учреждение Омской области дополнительного образования детей "Специализированная детско-юношеская спортивная школа олимпийского резерва "Динамо". Д

Как организовать работу с кадровым резервом. Полное официальное наименование школы: казённое образовательное учреждение Омской области дополнительного образования детей "Специализированная детско-юношеская спортивная школа олимпийского резерва "Динамо". Д

22.09.2019 Подвесные потолки

Планирование кадрового резерва органично встроено в систему общего кадрового планирования организации.

Планирование персонала - это фактически целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала, во-вторых, мероприятий, которые должны проводится для создания, развития, а также высвобождения персонала.

Кадровое планирование требует проработки всей цепочки профессионально-квалификационного продвижения персонала организации включая увольнения конкретных сотрудников. Для каждой организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения ее задач .

Кадровое планирование включает в первую очередь планирование потребности в персонале, т.е. прогнозирование ситуации, которая может возникнуть в будущем в отношении персонала.

Речь идет, прежде всего, об анализе ситуации, сложившейся в организации, а также об определении перспектив ее развития, на основе чего становится возможным кадровое планирование. Кадровое планирование позволяет заблаговременно выстраивать стратегию выдвижения, увольнения и замещения работников в соответствии с целями и задачами организации. В рамках кадрового планирования производится и планирование кадрового резерва для замещения руководящих должностей.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Работа с резервом планируется и ведется на короткий (1 - 2 года) и длительный (5-10 лет) периоды.

В результате планирования кадрового резерва, или анализа потребности в резерве, становится возможным систематическое изучение и выявление кадрового потенциала компании, целенаправленное выдвижение наиболее перспективных работников, а также своевременное применение дополнительных мер для покрытия потребностей в персонале (внешний подбор кадров) .

В первую очередь при планировании кадрового резерва определяются все ключевые должности, оказывающие особое влияние на деятельность организации. Как правило, это руководители не только высшего, но и среднего и низового звена. Для организации важно знать, кто занимает эти должности, поскольку вклад этих сотрудников в достижение организационных целей очень высок. Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определить не только какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два или пять лет. Руководство должно представлять, как организация изменится в течение последующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру персонала, однако можно спрогнозировать масштаб расширения бизнеса и, следовательно, определить, какие должности будут особенно важны для деятельности организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определить:

степень реальной обеспеченности резервом определенных должностей;

степень насыщенности резерва по каждой конкретной должности или группе одинаковых должностей, иными словами, сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу.

Итогом выполнения данных работ является определение текущей и перспективной потребности организации в резерве.

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу. На нее влияют появление дополнительных руководящих должностей, образование вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращение штатов, наличие уже подготовленного резерва, интенсивность выбытия работников по различным причинам из его состава. Величина резерва зависит также от готовности людей занять высвободившиеся должности .

По оценке специалистов, резервистов должно быть как минимум в два раза больше, чем потенциальных вакансий, поскольку всегда сохраняется вероятность, что кто-то может уволиться, могут появиться новые вакансии и новые направления в бизнесе. К тому же кандидаты на одну и ту же позицию, как правило, имеют разный уровень подготовки: кто-то может пойти на повышение через полгода, а кого-то необходимо еще учить два-три года.

Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;

определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.;

определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Все эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним .

Таким образом, сотрудники службы персонала проводят количественный анализ расстановки кадров на данный момент времени и определяют потенциальные изменения в резерве. В зависимости от полученных данных определяется оптимальный количественный состав резерва кадров.

Планирование кадрового резерва включает не только определение потенциальной потребности организации в кадрах, но и анализ структуры резерва, существующей на данное время.

4. Принципы и процесс формирования кадрового резерва.

Принципы формирования и источники кадрового резерва:

1) Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.

2) Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

3) Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д. .

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать регламент кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав резервистов. Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц (разработка и утверждение форм отчетности, установление периодичности сдачи отчетов, определение круга ответственных за их составление и обобщение лиц) .

Процесс формирования кадрового резерва.

Процесс формирования резерва и работа включают несколько стадий.

На первой стадии осуществляется прогноз развития основных направлений деятельности организации, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу.

Они задают качественный, количественный и структурный аспекты резерва:

изменения совершенствования структуры органов управления;

появления новых подразделений;

текучести кадров по должностям и открывающихся вакансий;

примерного выбытия из состава резерва.

На второй стадии определяется конкретная должностная структура резерва. Её целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, прежде всего ключевых (если компания не может сформировать команду будущих руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости). Структура резерва строится по трем уровням управления - высшему, среднему и низшему - в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей.

На третьей стадии устанавливается оптимальная численность резерва с учетом:

фактического количества подготовленных руководителей каждого уровня;

прогноза потребности в руководящих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления, появления дополнительных административных должностей, сокращения штатов;

числа потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию;

ожидаемого выбытия по разным причинам из состава резерва.

В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в резерве. На каждую должность в резерве желательно иметь как минимум двоих кандидатов (второй всегда необходим для избегания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого). Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию.

На четвертой стадии формируется совокупность требований к кандидатам. Эти требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации (компетентность, личностные качества, навыки), и дополнительные. Дополнительными требованиями часто являются минимальный общий стаж, опыт работы в качестве руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и проч.), а также во временных проектных группах. Иногда речь идет о состоянии здоровья, наличии предпринимательской практики. Обо всех требованиях, которые будут предъявлены, работника необходимо ставить в известность.

На пятой стадии осуществляется поиск кандидатов путем изучения анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом соответствия кандидатов требованиям должности (рабочего места), их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. При этом надо учитывать, что не все могут быть руководителями, не бояться "пятен" в биографии, принимать во внимание семейные обстоятельства. Необходима специальная программа выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности в настоящий момент, а возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, личностных качеств, уровня заинтересованности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности; затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника - сначала анкетные, затем остальные.

На шестой стадии происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв (с заключением соответствующих договоров). Решение обычно принимается после собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и проч. Для доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение .

На практике придерживаются следующих принципов отбора:

соответствие кандидата типу резерва и должности, общим и профессиональным требованиям;

"открытость" списка, зачисление в состав резерва максимального количества способных людей;

исключение привилегий и протекций;

перспективность (требует установления возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определения необходимого периода работы в должности, наличия инновационного потенциала).

Возраст кандидатов в резерв зависит от должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет (обычно на средние управленческие должности - до 30 лет). В США для руководителей среднего звена он равен 25-30 годам, максимум 35 лет. Регламентация возраста руководителя необходима там, где без механизма конкурентного отбора сложно определить четкие критерии эффективной деятельности и требуемые от сотрудника результаты.

При зачислении в резерв, прежде всего, учитывают то, как человек справляется с текущей работой (контроль этого осуществляется непосредственными руководителями и основан на индивидуальном плане работы). Для менеджеров речь идет о степени достижения целей организации или подразделения; для специалистов - об исполнительности, творческом подходе, сложности и своевременности выполнения заданий.

Седьмая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей работы, недопустимо. Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять в виде конкурса.

Оценка осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем на основе средней степени выраженности у них требуемых качеств.

Восьмой стадией формирования резерва является принятие первым лицом решения о включении сотрудника в его состав.

Исключение из резерва происходит им же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, резерв регулярно пересматривается и обновляется. Делают это обычно на основе анализа его состава и расстановки кадров в IV квартале.

При принятии окончательного решения учитываются:

профессиональные характеристики субъектов;

мнения непосредственных руководителей и коллег;

степень заинтересованности оставаться в составе резерва;

личностный, профессиональный и инновационный потенциал;

вероятность появления вакансий;

характер подготовки;

соответствие общим и профессиональным требованиям будущей должности;

перспективность (остающееся до пенсии время);

рабочие показатели;

способность к обучению;

наличие необходимых деловых качеств.

Если подвести итоги при формировании кадрового резерва, то плюсами можно считать:

экономическая выгода (не нужно тратить деньги на поиск и обучение нового сотрудника);

экономия времени (закрытие вакансий в кратчайшие сроки);

высококвалифицированные кадры (сотрудник взят из своих рядов и обучен по своей же программе переподготовки);

поддержка и продвижение своих сотрудников - политика ценности кадров (работает также и как мотивационный фактор: сотрудники не хотят уходить из компании, где видны конкретные перспективы карьерного роста);

более мягкая адаптация сотрудника в коллективе (сотрудник не меняется, а меняется только его статус);

сотрудник "заточен" под компанию, хорошо знает политику и особенности взаимоотношений и быстрее адаптируется к новой должности.

затраты времени и денег на отбор и обучение персонала;

возрастает нагрузка на выбранных сотрудников (они должны работать в обычном режиме и еще учиться).

Еще один скрытый нюанс - при формировании резерва может возникнуть сопротивление со стороны руководителей подразделений и других сотрудников, на должность которых претендуют новые кандидаты. Они боятся за свое место, и могут саботировать процесс.

Создание кадрового резерва полезно для любой организации, однако, наиболее оправдано это в компаниях, где наблюдается большая текучка кадров. В частности, предприятия розничной торговли, где торговый персонал сменяется довольно быстро. Такие компании вынуждены иметь серьезный рекрутинговый отдел либо постоянно обращаться в кадровые агентства. Создание и налаживание работы кадрового резерва позволяет сэкономить на подборе персонала.

В предприятиях с более стабильной кадровой системой должности освобождаются не так уж и часто, и большой необходимости в кадровом резерве нет.

Для каких компаний актуален кадровый резерв:

для компаний с узкой отраслевой деятельностью, где специалисты на вес золота, и есть существенное отличие между работой в компаниях,

для розничных компаний, где большая текучка и быстрый рост в должности,

для компаний на этапе бурного роста, когда требуется в короткие сроки много специалистов.

В зависимости от потребностей компании будет отличаться и специфика создания кадрового резерва:

работа с профильными учебными учреждениями или выращивание потенциальных сотрудников. Подходит для компании с узкой спецификой. Действия: представители компании проводят отбор из числа учащихся и далее отслеживают их во время обучения (успеваемость, добавляются специфические или углубленные предметы), по окончании учебного заведения кандидаты принимаются сразу на должность в компанию - обучение не индивидуальное;

работа с рядовыми специалистами. Подходит для розничных и быстрорастущих компаний. Действия: отслеживание работы сотрудника, выявление потенциала, оценка рисков, проведение отборочных мероприятий с дальнейшим профессиональным обучением для повышения в должности (максимум до оперативного руководителя или менеджера среднего звена), либо стажировка в новой должности под контролем наставника и по результатам перевод, либо отказ в переводе - обучение не индивидуальное;

работа с высококвалифицированными специалистами. Подходит для стабильных компаний как с узкой спецификой на далёкую перспективу, так и для быстрорастущих компаний для менеджеров среднего звена. Действия: обучение наставничеству, развитие управленческих навыков, поддержка инициатив, с тем, чтобы в дальнейшем при появлении вакансии перевести на руководящую должность - обучение индивидуальное" .

Одной из главных задач системы управления персоналом является обеспечение текущих запросов на руководящие и ключевые штатные позиции. И в этом случае поиск нужных специалистов может занять достаточно много времени, которое также потребуется и на адаптацию уже отобранных соискателей. Как показала практика, оперативно решить эту проблему позволяет планирование и организация работы с кадровым резервом.

В статье рассмотрены следующие вопросы:

Для чего нужен кадровый резерв на предприятии;
По каким принципам формируется кадровый резерв;
С чего начать планирование резерва кадров;
Что включает в себя индивидуальный план подготовки резерва кадров.

Кадровый резерв предприятия, источники и принципы его формирования

В кадровый резерв предприятия включаются сотрудники, обладающие компетенциями, соответствующими требованиям, предъявляемым к должностям того или иного уровня, которые были оценены как потенциально способные и отобраны для дальнейшей квалификационной подготовки. Кадровый резерв может формироваться из внешних и внутренних источников. Внешним источником является база данных соискателей – тех, подбор которых осуществлялся на ранее имеющиеся вакансии, и тех, кто находится в поиске работы и прислал свое резюме. Внутренний источник – как руководители, так и линейные сотрудники, зарекомендовавшие себя потенциально способными для дальнейшего карьерного роста и профессионального развития.

Кадровый резерв компании, особенно многочисленной и многофункциональной, может подразделяться по видам деятельности и по долгосрочности. По видам деятельности его можно разделить на резерв развития, в который будут отобраны сотрудники для работы в рамках новых направлений, и резерв функционирования, в который будут включены кандидаты на ключевые должности, составляющие основу деятельности компании. По долгосрочности резерв кадров ТОП-менеджеров может подразделяться на две группы – в первую войдут кандидаты, способные оперативно занять актуальные руководящие вакансии, во вторую – будущий высший состав рукуводителей, работа с которым рассчитана на долгосрочную перспективу.

При формировании кадрового резерва следует придерживаться следующих принципов:

актуальности , учитывающего реальную потребность в замещении должностей и дающего зачисленным в резерв кандидатам реальные шансы на повышение;
перспективности , учитывающего возрастной ценз, установленный для некоторых должностей, и гарантирующего кандидату необходимый временной запас до выхода на пенсию;
соответствия , учитывающего требования к должности и типу резерва, а также морально-психологические и деловые качества кандидата.

Целесообразность создания кадрового резерва на предприятии подтверждается практическими результатами. В тех компаниях, где используется такая форма ротации и подготовки руководящих кадров, уже в первый год заметно снижается среди руководителей и специалистов, повышается эффективность подготовки руководителей и уменьшается время на их адаптацию при вхождении в новую должность, в разы сокращаются расходы на .

План работы с

Работа с кадровым резервом должна осуществляться в соответствии с планами, разработанными как на краткосрочную (1-2 года), так и на долгосрочную (5-10 лет) перспективу. Планирование резерва кадров необходимо для сохранения и развития кадрового потенциала, оно имеет важное стимулирующее и мотивирующее значение, гарантируя непрерывность в системе управления персоналом компании. Каждое структурное подразделение должно разработать собственный План работы с резервом кадров, в котором предусматривается замещение руководящих должностей на определенный календарный период:

План замещения должностей на 2015-2016 год

Общий план подготовки кадрового резерва на предприятии может иметь, например, такую форму:

План-график подготовки кадрового резерва на 2015-2016 год

План работы с резервом кадров может быть разработан в соответствии с программой обучения и развития сотрудников, составляющих кадровый резерв, но если работа по его формированию только начата, он может быть составлен как самостоятельный документ. Единых рекомендаций, конечно, дать невозможно – каждое предприятие разрабатывает такие планы в соответствии со спецификой деятельности и особенностями производства, этапом, на котором находится формирование кадрового резерва.

С чего начать планирование резерва кадров на предприятии

Ротация сотрудников и их перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры перспективных работников – все эти процессы должны быть систематизированы с использованием методик учета и анализа. Эффективное управление персоналом – это, прежде всего, объективная имеющихся компетенций персонала и потенциала для их развития. На ее основе принимается решение о целесообразности профессионально-квалификационного продвижения каждого сотрудника, в том числе, и решения об увольнении тех, кто не соответствует установленным критериям, как по личным, так и по квалификационным качествам.

Планирование кадрового резерва также осуществляется по результатам такой оценки на основании анализа существующей на сегодняшний день и перспективной потребности в руководящих и ключевых кадрах. Для этого следует оценить текущее состояние структуры аппарата управления и составить прогноз ее изменения, определить потребность в резерве для каждой номенклатурной должности или группе должностей.

Чтобы определить оптимальную численность кадрового резерва необходимо рассчитать:

Потребность компании в руководителях каждого уровня на перспективу в 5-10 лет;
Фактическое количество специалистов, которые могут быть включены в резерв;
Приблизительный процент выбытия кандидатов из резерва (за счет текучести кадров, невыполнения индивидуальных программ подготовки и пр.).

При формировании кадрового резерва необходимо учесть виды деятельности, специфику предприятия и выделить базовые категории должностей. Оптимально, если на каждую должность будет два кандидата, находящихся в резерве. Такое количество является стимулом для здоровой конкуренции и не снижает мотивацию, как в случае большего числа соперников. При внутреннем наборе кандидаты в кадровый резерв отбираются из числа руководителей аппарата управления; главных и ведущих специалистов; линейных специалистов, положительно зарекомендовавших себя в практической работе; перспективных .

Список кандидатов составляется по результатам оценки или аттестации и согласуется с руководителями структурных подразделений. Руководитель предприятия должен издать приказ о резерве кадров и утвердить его список, план подготовки и программу в форме приложений. На предприятии может быть разработан и отдельный нормативный акт, регламентирующий вопросы формирования и плановой работы с кадровым резервом – Положение, но и оно также должно быть утверждено руководителем. В этом документе должны быть предусмотрены сроки пересмотра и обновления списка кадрового резерва.

Индивидуальный план подготовки резерва кадров

Каждый сотрудник, включенный в кадровый резерв предприятия, проходит подготовку с учетом конкретных задач и требований, предъявляемых к той должности, для которой он планируется на замещение. Индивидуальный план подготовки резерва кадров разрабатывается самим сотрудником при участии непосредственных руководителей на основании утвержденной программы подготовки. Индивидуальный план также должен быть согласован с кадровой службой и утвержден вышестоящим руководством.

Индивидуальный план представляет собой перечень мероприятий со сроками их исполнения и отметкой о выполнении. Руководители структурных подразделений и специалисты кадровой службы должны контролировать то, как выполняются пункты индивидуальных планов и оценивать результаты

55. Планирование и организация работы с резервом кадров

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация данной работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне. Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения Они имеют разнообразные формы в зависимости от традиций различных предприятий. Можно сказать что схемы замещения представляют собой варианты развития организационной структуры ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами

В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров: отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование; решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации; для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе; руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения. Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в ИПК, на ФПК, отчеты по результатам стажировок, характеристики. При этом проводится оценка деятельности каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об исключении или оставлении его в составе резерва.

Из книги Черный PR. Защита и нападение в бизнесе и не только автора Вуйма Антон

Из книги Великолепные мероприятия. Технологии и практика event management. автора Шумович Александр Вячеславович

Организация работы Как могут быть разделены обязанности внутри команды? Конечно, очень многое зависит от типа мероприятий, которые вы проводите, от того, насколько часто вы их делаете. Тем не менее есть несколько основных рекомендаций и подходов к распределению

Из книги Стимулирование продаж автора Климин Анастасий Игоревич

Глава 4 Планирование и организация мероприятий по

Из книги Теория организации: конспект лекций автора Тюрина Анна

4. Организация оперативной работы по МТО Оперативная работа по материально-техническому обеспечению включает несколько элементов. Во-первых, она подразумевает получение и учет фондовых извещений на центрально-распределяемую продукцию. Это характерно главным образом

Из книги Как устроиться на хорошую высокооплачиваемую работу и построить успешную карьеру автора Шевчук Денис Александрович

7.3. Организация поиска работы Организация поиска работы включает не только определение тех мест, где Вам смогут подыскать приемлемый вариант работы, то также методы и способы, с помощью которых Вы сможете осуществлять этот процесс, выбирая приемлемые варианты,

Из книги Человеческий фактор в программировании автора Константин Ларри Л

Из книги Эффективная мотивация автора Кинан Кейт

Организация работы Осознать, что у людей есть потребности, к удовлетворению которых они стремятся, это только полдела. Надо понять, что заставляет их хорошо работать. Для того чтобы сотрудник работал с максимальной отдачей, нужно создать ему оптимальные условия и быть

Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич

Из книги Теория управления: Шпаргалка автора Автор неизвестен

14. ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ Планирование – управленческая деятельность, которая совмещает в себе функции принятия решений, целеполагания, прогнозирования (включая анализ).Планирование (в узком смысле) – процесс по разработке системы мер,

Из книги Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и нормативная база автора Гусятникова Дарья Ефимовна

Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

Организация подбора кадров при посещении мероприятий Впервые вербовку на мероприятиях в качестве методики подбора использовала Cisco, что принесло компании определенный успех. Концепция была крайне проста: бывайте на мероприятиях, посещаемых людьми, которых вы ищете.

Из книги Большая книга директора по персоналу автора Рудавина Елена Роленовна

7.6. «Обучили? Теперь попробуйте удержать»: о системе работы с кадровым резервом В древности люди учились для того, чтобы совершенствовать себя. Ныне учатся для того, чтобы удивить других. Конфуций В последние годы на рынке труда наметились тревожные для руководителей

Из книги Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты автора Лукаш Юрий Александрович

Уменьшение текучести кадров с помощью адаптации работников к новым условиям работы Чтобы вновь принятый работник не уволился в первые два-три месяца работы надо позаботиться о том, чтобы помочь ему адаптироваться в новом коллективе. Адаптация – это процесс, в ходе

Из книги Кофейня: с чего начать, как преуспеть. Советы владельцам и управляющим автора Уланов Андрей Николаевич

Из книги Семь шагов для создания эффективного ИТ-подразделения автора Гредников Сергей

4.2. Планирование и организация работы В самом начале раздела предлагаю разделить понимания текущего планирования деятельности ИТ-подразделения, направленного на выполнение Заявок пользователей поддерживающего требуемый уровень качества ИТ-сервисов и планирования,

Из книги МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира автора Силбигер Стивен

Сегодня, при глобальном дефиците квалифицированных специалистов, формирование и организация работы с кадровым резервом как никогда актуальна для работодателя. Он позволяет, например, оперативно найти замену в случае болезни, отпуска, командировки или увольнения основного работника. Это одна из самых важных технологий управления персоналом, ведь «текучку» нужно максимально прогнозировать, чтобы усилить кадровый потенциал предприятия и обеспечения его кадрами.

Сущность и цели работы кадрового резерва

Сначала определяется нормативно правовая база, выявляется цель, определяются принципы, критерии и система оценки кандидата, обязанности ответственных лиц.

Какими актами регулируется работа с кадровым резервом? Основная нормативно правовая база работы с кадровым резервом — Указ Президента РФ от 01.03.2017 №96. Также работодателем могут быть приняты локальные положения.

К основном целям относятся:

выявление потенциала персонала;
перспектива закрытия имеющихся вакансий;
повышение эффективности рабочего процесса за счет его непрерывности;
поднятие престижа предприятия на рынке труда, т.к. оно может подготовить руководителей и специалистов не только для себя, но и для других бюджетных организаций и госструктур.

Принципы работы с кадровым резервом

Принципами являются:

подбор кандидатов на выдвижение с учетом их личностных качеств;
преодоление возрастного и образовательного ценза;
подбор не менее двух кандидатов на каждую вакантную должность;
принцип поиска на основе широкой гласности.

При этом могут приниматься как непосредственно работники, так и люди «со стороны».

Методы подбора кандидатов

Существует два основных метода обеспечения предприятия кадрами: за счет внутренних резервов и привлечения ресурса извне.

Оба подхода направлены на минимизацию риска от ухода ключевых сотрудников; максимально задействовать внутренний кадровый ресурс и мотивировать перспективных сотрудников.

Если система управления хорошо отлажена, то такой инструмент будет постоянным источником кадров.

Основные формы работы с кадровым резервом — воспитание и обучение специалистов непосредственно на производстве.

привлечение к деятельности по улучшению производства;
изучение опыта других предприятий;
обучение вновь принятых руководителей более опытными;
частие в семинарах, совещаниях, выступлениях с докладами.

Этапы формирования

Выделяют следующие этапы работы с кадровым резервом:

Поиск кандидатов, на основе представленных документов, непосредственно собеседования, оценки результатов трудовой деятельности, проверки соответствия заявленных качеств предъявляемым требованиям и пр. Более перспективными считаются заинтересованные в карьерном росте, лучше профессионально подготовленные.
Оценка профессиональных знаний, навыков и опыта соискателя. Часто проводится в виде аттестации. Учитывается компетенция, ориентированность на перспективу, готовность к решению конфликтов и обоснованному риску, организаторские и управленческие способности, личные качества и потенциальные возможности соискателя.
Формирование списков по результатам оценки и сравнения кандидатов. Резерв бывает оперативный (зачисляются соискатели, готовые приступить к работе немедленно, или в ближайшее время) и стратегический (для должностей, которые станут вакантными в ближайшее время).

Отбор и подготовка кандидатов

Отбор кандидатов начинается с заполнения анкеты. Из них формируется состав участников для проведения оценки: группового или индивидуального интервью (собеседования). По итогам отбора кандидат может быть выдвинут в запасной состав на одну или несколько должностей. После этого можно приступить к обучению, чтобы в случае появления открытой вакансии, данное лицо могло эту позицию сразу закрыть. По результатам составляются индивидуальные планы обучения, с указанием мероприятия, направленных на развитие качеств, необходимых для успешной работы в должности. Могут быть предусмотрены стажировки, для приобретения соответствующего опыта или повышение квалификации в соответствии с выбранной специализацией.

Организация конкурсов на замещение должностей

Информация о является открытой, находится в общем доступе, как для работников предприятия, так и для всех желающих и заинтересованных лиц. О проведении конкурса издается соответствующее распоряжение, которое размещается на таком носителе, где потенциальный кандидат может его увидеть (например, на официальном сайте в интернете).