Принцип (от лат. principium - начало, основа) - основное, исходное положение для осуществления управленческой деятельности. Наиболее полное их описание дается в книге Г. Куну и С. О"Доннела "Системный и ситуационный анализ управленческих функций", где авторы анализируют около 50 принципов менеджмента. Рассмотрим основные из этих принципов :

• - оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении;
• - системного подхода к управлению;
• - сочетания прав, обязанностей и ответственности;
• - единства команды;
• - демократизации управления;
• - иерархичности и обратной связи;
• - частной свободы;
• - научности, в сочетании с элементами искусства;
• - последовательности;
• - координации;
• - скалярности.

Основным принципом является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации. Проблема сочетания централизации и децентрализации - это проблема распределения полномочий на принятии конкретных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению. Этот принцип положен в основу организационных форм управления.

Принцип сочетания централизации и децентрализации предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности.

Единоначалие предоставляет руководителю конкретного уровня управления право единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию и персональную ответственность за порученное дело. Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и, прежде всего, исполнителей конкретных решений, но ответственность за него индивидуальна.

Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит медленно.

Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых для обсуждения и принятия их на коллективной основе.

Усиление взаимосвязанности всех сторон деятельности фирмы - производственной, финансовой, социальной, экологической и т. д., а также расширение, усложнение, интенсификация как внутренних отношений, так и связей с внешней средой, привело к зарождению в 50-е годы принципа системного подхода. В соответствии с ним, элементы, образующие управленческую деятельность, не просто функционально вытекают один из другого, но и все без исключения связаны друг с другом. Изменения в одном из них неизбежно влияют на все остальные, вызывая изменения в них, а в конечном счете и во всей системе управления.

Это требует разработки комплексных решений в любых организациях, зависящих от изменения экономической обстановки, рынков, наличия ресурсов, государственного регулирования.

Одним из важнейших принципов считается принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности каждого звена системы управления. Избыток прав по сравнению с обязанностями приводит к управленческому произволу; недостаток же парализует деловую инициативу, поскольку проявление излишней активности может грозить неприятностями.

В американских фирмах широко используется принцип единства команды. Менеджер обычно осуществляет связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными правами, и менеджер несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может передать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного.

Важным принципом современного менеджмента является демократизация управления основанная на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление. Кроме того, развитие партнерских отношений считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми фирмами развитых стран. Демократизация управления рассматривается и как участие работников в процессе управления. Термин "промышленная демократия" появился впервые с выходом в 1897г. книги В. Уэбб и С. Уэбб под таким названием. Этот термин используется и сейчас, характеризуя совокупность факторов, способствующих развитию системы участия работников в управлении фирмами, прежде всего в странах Западной Европы. В этих странах проблема прав и ответственности рабочих на производстве рассматривается именно в аспекте промышленной демократии, которая, как традиционно считается, имеет самостоятельную ценность независимо от того, как от этого меняется эффективность производства.

Этот принцип по-разному используется в странах Западной Европы, США, Японии. Так, демократизация управления в Германии началась раньше, чем в других странах и закреплена в законодательстве о компаниях "Акционерный закон". Еще в 1951 г. в целях предотвращения забастовок рабочих в железорудной, угольной и сталелитейной отраслях промышленности в фирмах этих отраслей 50% мест в Советах директоров было предоставлено представителям рабочих; существуют и другие формы участия рабочих в управлении.

Законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса принято также в Швеции, Австрии, Дании, Голландии.

В США используются в основном формы вовлечения работников в управленческий процесс в низовом производственном звене. Участие рабочих в управлении на уровне Совета директоров не практикуется.

В Японии рабочие не имеют своих представителей в Советах директоров. Вместе с тем, японская система партнерства между предпринимателями и рабочими считается демократичной, поскольку основана на проведении совместных консультаций и принятии решений на основе консенсуса.

Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоуровневой системы управления, в которой осуществляется контроль над деятельностью всех звеньев системы на основе обратной связи. По каналам обратной связи информация о работе управляемого объекта передается в управляющую систему, за счет чего имеется возможность корректировать ход производственного процесса прежде, чем фирме будет нанесен значительный ущерб.

Принцип частной свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции в рамках действующего законодательства, но по своему желанию. Свобода хозяйственной деятельности представляется как свобода выбора сферы деятельности, профессии, партнеров.

Принцип научности в сочетании с элементами искусства в настоящее время является одним из главных. Его осуществление предполагает все более полное познание и использование в практике управления объективно действующих экономических законов. Эти законы диктуют логику поведения не только руководителю, но и каждому рядовому работнику. Существует сложная система экономических законов, которые различаются по времени своего возникновения, сфере действия и роли, которую они играют в развитии общественного производства. Менеджер в своей деятельности использует данные множества наук, но в то же время должен импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации и к людям, что помимо знаний предполагает владение искусством межличностного общения, умение найти выход из чрезвычайных ситуаций.

Любой управленческий процесс строится в соответствии с принципом последовательности, иначе говоря, элементы или стадии, из которых он состоит, должны следовать друг за другом в определенном порядке. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, когда все они повторяются через определенные промежутки времени. Цикличности подчиняется планирование, составление отчетов, контроль.

Принцип координации - один из фундаментальных принципов организации. Хотя организация и начинается с объединения усилий двух или более людей для достижения общей цели, такое сообщество не образует организационной структуры. Принцип координации здесь заключается в том, что усилия членов организации должны быть скоординированы, люди должны действовать сообща, что, в свою очередь, предполагает наличие единой цели. Другими словами, принцип координации - упорядоченное направление индивидуальных усилий на достижение общих целей в организации.

Принцип скалярности (от лат. scalaris - ступенчатый), в соответствии с которым координация начинается на самом верху организационной структуры и спускается вниз по всей организации. В результате управленческая власть и ответственность распределяются по всей структуре.

Егоршин А.П. считает, что для того, чтобы цели и планы организации выполнялись, необходимо, чтобы кто-то принял ответственность за конкретно возникающие задачи. Ответственность представляет собой оформленные обязательства выполнять поставленные задачи и функции и отвечать за их решение. Ответственность оформляется документально (контракты, трудовые соглашения, должностные инструкции, присяги), или ответственность и обязательства определены законом. Принципы ответственности пронизывают всю структуру снизу доверху. Именно уровню ответственности должен отвечать и статус, и уровень оплаты руководителя. Неисполнение ответственности влечет многочисленные санкции вплоть до уголовных.

Для исполнения ответственности необходимо иметь полномочия. Полномочия представляют собой право использовать ресурсы организации и направлять усилия коллектива на выполнение задач.

Ответственность бывает настолько велика, что требует разделения, но в полном смысле разделить можно только полномочия, а ответственность разделяется лишь условно. Перераспределение ответственности не признается или признается в некоторых временных и размерных рамках.

Полномочия могут быть большими или меньшими в соответствующих пределах.

Делегированием называется процесс передачи полномочий и относительной ответственности лицу или элементу организационной структуры, которые принимают на себя обязательства по их исполнению. Делегирование полномочий представляет собой одно из самых фундаментальных понятий менеджмента. Если не делегировать полномочия, то руководитель буквально все должен делать сам, а это невозможно в принципе. Крах многих начинаний связан именно с тем, что руководитель пропускает момент эффективного делегирования полномочий в разросшейся организации или при усложнившихся функциях. Делегирование полномочий осуществляется по отношению к должности, а не к людям.

Таким образом, принцип соответствия означает, что наряду с частью ответственности подчиненному должны быть делегированы соответствующие полномочия, достаточные для выполнения поставленных задач. С другой стороны, всякое делегирование прав работнику накладывает на него ответственность.

Организация управления промышленной фирмой

Тема включает три раздела:

Основные принципы внутрифирменного управления.

Организация управления международной деятельностью фирмы.

Опыт (тенденции) управления промышленными фирмами в развитых рыночных странах.

3.1 Общие принципы внутрифирменного управления

Тенденции развития управления промышленными фирмами в развитых рыночных странах.

Централизация и децентрализация управления.

Сочетание прав, обязанностей и ответственности. Демократизация управления.

Важнейшие функции внутрифирменного управления.

3.1.1 Тенденции управления промышленными фирмами

в ведущих рыночных странах

Развитые рыночные страны прошли сложный путь становления промышленных фирм – от предпринимательских структур до крупнейших транснациональных корпораций. Объективными предпосылками формирования крупных корпораций послужили концентрация капитала и интеграция производства, в том числе:

централизация капитала по горизонтали на базе выпуска однородной продукции. В сферу деятельности корпорации вошли предприятия одной и той же отрасли;

централизация капиталов по вертикали за счет включения в сферу деятельности компаний новых этапов производственного процесса – материально-технического снабжения (МТС), исследований и разработок (НИОКР), производства, распределения и т.п.;

получили распространение корпорации, имеющие структуру конгломератов, объединившие многоотраслевые производства;

имели место различные промежуточные формы организации корпораций.

Тип корпорации оказывал определенное влияние на форму и характер организационной структуры конкретных фирм (корпораций). В то же время прослеживается много общих тенденций в их развитии, отражающих зависимость изменений в корпорациях и в подходах к управлению от определенных внутренних и внешних факторов. К числу таких факторов следует отнести условия конкурентной борьбы, стремление к снижению издержек и сокращению времени (цикла) производства, частая смена моделей продукции, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, использование современных методов принятия управленческих решений, усложнение хозяйственных связей, возрастание территориальной разобщенности предприятий и др.

В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделений стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыночных стран и, прежде всего, США. Это, в свою очередь, повлекло изменение организационных структур управления. Отход от функциональной структуры к дивизиональной достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства.

Однако в конце 60-х – начале 70-х годов проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются допустимые ее пределы, так как проявились негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий крупных корпораций в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций потеряло возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникли сложные информационные проблемы. Ответом на эту ситуацию стало усиление роли центральных служб и материнской компании корпорации.

Производственно-хозяйственные подразделения были сгруппированы в стратегические хозяйственные центры (СХЦ), ориентированные на определенный рынок сбыта продукции (услуг) и комплексное обеспечение ресурсами. На СХЦ были возложены долгосрочные планы производства и сбыта, которые стали составной частью долгосрочного плана корпорации. Важной особенностью проведенной реорганизации стало то, что СХЦ были созданы на различных уровнях управленческой иерархии: на уровне группового управления отделениями, на уровне отделений и внутри производственных отделений. Другими словами –усиление стратегической направленности деятельности прослеживается во всех действующих структурах управления.

Поиск новых форм распределения задач, ответственности и полномочий связаны, прежде всего, с организацией высшего звена управления корпорациями. Основным лейтмотивом этой реорганизации стала проблема разгрузки высшего звена от значительного числа функций оперативного руководства и отделение этих функций от стратегического управления. В корпорациях появились высшие групповые руководители на уровне вице-президентов. Появились такие руководители также в штабных и функциональных службах. Тенденция была такова, что непосредственно высшему руководителю фирмы подчинялись все меньшее число штабных служб и функций, связанных с производством. Основным звеном производственно-хозяйственной деятельности становятся отделения с повышением их роли в корпорациях: отделениям отводилась ведущая роль в предпринимательской деятельности корпорации. Следствием этой реорганизации стал переход к программно-целевым методам управления с использованием матричных организационных структур.

Среди новых тенденций 70-80-х годов в развитии организационных форм концентрации производства следует особо выделить отход от гигантомании, господствующей с начала 20-го века. В то же время, несмотря на наметившуюся тенденцию отхода от стратегии гигантомании, крупные промышленные фирмы, имеющие многомиллиардные обороты, продолжают играть решающую роль в экономике.

Опыт 70-80-х годов опровергает многие сложившиеся положения о принципах и путях повышения эффективности производства, проведения научных исследований и опытно-конструкторских работ (НИОКР), экономии (снижении издержек)на масштабе производства. В ряде случаев это дает противоположный эффект. Динамика технологических изменений на базе достижений научно-технического прогресса сократила жизненный цикл продукции, сделав многие заводы устаревшими раньше предполагаемого срока. Произошла переоценка фирмами(корпорациями) эффективности своих крупных предприятий.

Серьезно изменился подход к формированию организационной структуры корпорации. Дивизиональная структура может достаточно хорошо реализовать основные цели бизнеса и обычно обладает большей способностью к адаптации, чем функциональная. Но отделения со временем становятся слишком большими и соответственно приобретают все недостатки чрезмерно разросшихся структур. Кроме того, серьезные трудности в управлении возникают из-за перекрещивающихся централизованных и децентрализованных операций. Как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений формируется матричная структура. В то же время, матричная организация часто теряет склонность к нововведениям. Она испытывает особые трудности с осуществлением основных принципов реализации центрального управления в корпорации. К тому же она быстро становится бюрократической и нетворческой. Поэтому долгосрочный курс развития корпорации при матричной организации обычно становится неопределенным.

Возникает проблема создания адаптивных структур управления с обеспечением их долговременной устойчивости. Эта проблема потребовала разрешения двух противоречий: с одной стороны, высокая адаптивность и динамичность мелких форм организации, с другой статистика неумолимо показывает, что более крупные фирмы, как правило, остаются более прибыльными. Потребовалось изменение стратегии больших фирм для сохранения их конкурентоспособности, так как обострение конкуренции выдвинуло на первый план такие качества как гибкость и быстрота реакции на изменения рыночной конъюнктуры и спроса.

Успешная адаптация фирм к изменениям рыночной ситуации в 90-е годы связана с усилением внимания к эффективному использованию ключевых элементов управления. С точки зрения важности для повышения эффективности практической деятельности большое признание в развитых странах получили следующие ключевые элементы управления: стратегии, структуры, системы и процедуры организации работы, стиль руководства, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые персоналом ценности. Все эти элементы взаимосвязаны. По начальным буквам ключевых элементов схема их взаимодействия получила известность как схема «7-с» консультативной фирмы «МакКинси».

Ключевые элементы могут быть разделены на две группы: «жесткие» и «мягкие». Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации работ, реализуемую через систему организационно-плановых документов каждой конкретной фирмы. Эта группа ключевых элементов включает организационные структуры, стратегии и системы управления. До недавнего времени жесткие элементы служили основными объектами внутрифирменного управления. В 80–90-е годы практикой менеджмента осознана необходимость и возможность управления наряду с жестким и мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разделяемые персоналом ценности.

Активное использование мягких элементов управления (совместно с жесткими) является отличительной чертой японских компаний, в то время как акцент на управление жесткими элементами характерен для американских фирм. Практика управления корпорациями в Японии и США показала жизнеспособность обоих подходов, используемых в тех или иных специфических условиях

3.1.2 Общие принципы внутрифирменного управления

Принципы менеджмента определяют общие закономерности, в рамках которых реализуются отношения (взаимосвязи) предприятия с внешней средой и между структурными элементами его системы управления.

Произошедшие изменения в структурах управления, связанные с четко выраженной тенденцией концентрации производства, не могли не сказаться на общих принципах управления, особенно на смещении акцентов в организации эффективного менеджмента в конкретных условиях. К этому следует добавить три наиболее характерные тенденции, проявившиеся в 90-х годах в развитии управленческой мысли, в том числе:

осознание значения материальной и технологической базы современного производства, вызванное общим усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, а также повышением роли производительности и качества продукции для победы в конкуренции;

усиление внимания наряду с организационной культурой, к различным формам демократизации управления, связанное с социальными и поведенческими аспектами в менеджменте;

усиление международного характера управления.

С четом этих тенденций общие важнейшие принципы менеджмента применительно к внутрифирменному управлению в современных условиях потребовали уточнения и включают: принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении; принцип сбалансированного сочетания прав, обязанностей и ответственности; принцип демократизации управления.

Принцип сочетания централизации и децентрализации управления является основным в менеджменте.

Проблема сочетания централизации и децентрализации в управлении – это проблема распределения полномочий на принятие конкретных (определенных) решений на каждом уровне иерархии и персональной ответственности за порученное дело.

Оптимальным для практики считается подход, когда централизованно принимаются решения, относящиеся к разработке целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализовано – решения, относящиеся к оперативному управлению.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений более низкому уровню управления (структурному подразделению, имеющему хозяйственную самостоятельность). Передача прав осуществляется путем делегирования соответствующих организационных полномочий.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности при принятии управленческих решений. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или ее структурного подразделения полноты власти, достаточной для принятия решений, в сочетании с персональной ответственностью за результаты деятельности фирмы (подразделения). Коллегиальность предусматривает разработку и принятие совместного (коллективного) решения на основе мнений руководителей различного уровня, имеющих отношение к исполнению такого решения. Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения (например, собрание акционеров).

Применение централизованной и децентрализованной форм управления определяется многими факторами, связанными с масштабами, профилем и технологией производства, характером и разнообразием выпускаемой продукции, степенью использования информационных технологий, технических средств управления и другими факторами.

Практически каждая фирма имеет свою организацию управления, характеризующуюся своим сочетанием централизации и децентрализации при подготовке и принятии решений, которая постоянно совершенствуется путем применения форм и методов управления, обеспечивающих наиболее высокие прибыли, высокую конкурентоспособность продукции, которые способствовали бы проникновению в новые виды деятельности и завоеванию прочных позиций на рынках. Принципы централизации и децентрализации управления положены в основу организационных форм управления и классификации организационных структур промышленных фирм.

Характерной чертой организации управления в современных промышленных фирмах является такое сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, – за низовыми звеньями управления, в частности за территориально распределенными производственными подразделениями. Степень децентрализации определяется рамками полномочий этих подразделений.

Подчинение деятельности всех подразделений фирмы единой цели и общей политике осуществляется путем усиления централизованного оперативного контроля деятельности производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы, а также путем усиления финансового контроля.

Для современного производства характерно развитие двух противоположных тенденций.

Во-первых , происходит объединение и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, охватываемый фирмой с одновременной концентрацией производства в рамках промышленной фирмы в целом и централизацией внутрифирменного управления. Высокоцентрализованными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика, политика инвестиций, организация НИОКР и внедрение новой техники, раздел рынков и сфер снабжения (которое в этих условиях теснее увязывается с производством), ведение финансовых расчетов и управление транспортными операциями.

Во-вторых , усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению и разъединению процессов производства на отдельные специализированные, но взаимосвязанные процессы (то есть происходит углубление специализации производства). В этих условиях еще больше возрастает значение централизации управления, сознательного установления взаимосвязи (специализации) производственных процессов и строгого контроля их осуществления. Это, в свою очередь, требует централизованного управления процессом производства, охватывающего рамки фирмы в целом.

Таким образом, централизация не только продукт развития производства в современных условиях, но и важнейший рычаг воздействия на это производство.

Организационный механизм управления конкретной промышленной фирмы (предприятия, корпорации) должен быть построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Это определяется объективными потребностями развития общественного производства. С одной стороны, рост масштабов и сложности производства, территориальная разобщенность предприятий в рамках крупных фирм, диверсификация выпускаемой ими продукции объективно вызывают необходимость увеличения числа организационных (структурных) подразделений и предоставления последним оперативной самостоятельности. Все это ведет к децентрализации управления. С другой стороны, происходят непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно-технического прогресса (НТП), глобализацией рынка и ужесточением конкуренции. Ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении централизованного маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов сотрудничества с банками и промышленными фирмами, осуществления жесткого контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности внутри фирмы.

Эти тенденции подтверждаются практикой крупнейших компаний, в которых в 80-е – 90-е годы процесс централизации в управлении продолжал усиливаться наряду с дальнейшей диверсификацией производства. При этом структурная реорганизация во многих крупнейших компаниях проводилась перманентно («Дженерал моторс», «Дженерал электрик», IBM – США; «Финмекканика» – Италия, «Tomson» – Франция и др.).

3.1.3 Сочетание прав, обязанностей и ответственности.

Демократизация управления

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности реализуется путем надлежащего делегирования организационных полномочий и предоставлением необходимой власти, а также созданием достаточных условий для реализации предоставленных полномочий.

Разновидностью и альтернативой принципа сочетания прав, обязанностей и ответственности является широко используемый в компаниях США принцип команды. В рамках команды менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления (в команде) наделяется конкретными предоставленными ей правами, и менеджер, занимающий эту должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные возложенные на занимаемую им должность функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению управленческого решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, если его непосредственные подчиненные будут целенаправленно препятствовать его личным прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

Демократизация управления вытекает из того, что в современных условиях в крупном производстве уровень квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в управлении и принятии решений. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми фирмами развитых стран.

Развитие партнерских отношений между предпринимателями и работниками предполагает:

а) ослабление диктата менеджера;

б) заинтересованность работников в успешной деятельности фирмы;

в) улучшение трудовых отношений в производстве (сокращение текучести кадров, прогулов и забастовок, улучшение климата в производственном звене);

г) государственную поддержку (издание законов об участии рабочих в управлении, создание социальных фондов для выкупа акций работникам, предоставление налоговых льгот фирмам, практикующим распределение части прибыли среди персонала).

В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между администрацией (предпринимателями) и работниками, распространена более широко, чем в США. Это проявляется в более широком участии персонала в собственности и прибылях фирмы, а также в принятии решений на всех уровнях управления. Такое положение в значительной степени обусловлено тем, что в западноевропейских странах формы собственности имеют существенные отличия от форм США. В западноевропейских странах более широко распространены и развиты производственные кооперативы, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

В ряде стран Западной Европы (Германия, Швеция, Австрия, Дания, Голландия, Люксембург) принято законодательство об участии рабочих в советах директоров компаний с правом голоса. Во Франции работники имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решения. Участие работников в управлении на низовом уровне в большинстве западноевропейских стран значительно шире, чем на высшем уровне. Участию работников в управлении фирмами в странах - членах ЕС посвящены специальная директива Комиссии ЕС и отдельные положения Устава о Европейской компании (ЕК), которые обязывают государства - члены ЕС принять необходимые меры, дающие право участия рабочих и служащих в управлении и стратегическом развитии ЕК.

В США в основном используются традиционные формы вовлечения работников в управленческий процесс в низовом производственном звене (малые проблемные группы, в которых участвует до 15 % работников заводов или производственных отделений). Такие группы ориентированы на совершенствование конкретных производственных процессов, решение технических проблем, на повышение квалификации работников. Новой формой для компаний США являются кружки качества, заимствованные у японских фирм. Сейчас на фирмах США действует около 300 тысяч кружков качества.

В Японии рабочие не имеют своих представителей в советах директоров компаний. Вместе с тем японская система партнерства между предпринимателями и рабочими считается наиболее демократичной, так как основана на проведении совместных консультаций и принятии решений на основе консенсуса.

3.1.4 Важнейшие функции внутрифирменного управления

Сложная структура современных промышленных фирм (корпораций) функционирует как единое целое благодаря целенаправленному управленческому воздействию на все ее основные процессы, элементы и связи.

Это достигается управленческой деятельностью, которая (по определению) представляет собой совокупность управленческих функций, направленных на решение разнообразных и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы для решения производственных и социальных задач путем осуществления большого комплекса конкретных мероприятий.

Круг основных проблем, решаемых в процессе управленческой деятельности, включает следующие действия:

определение конкретных целей развития фирмы (предприятия, корпорации);

установление их приоритетности, очередности и последовательности решения;

определение основных направлений и путей решения намеченных целей и задач;

разработка системы мероприятий для решения намеченных задач;

определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

установление и реализация контроля выполнения поставленных задач.

Функции управления деятельностью промышленной фирмы и методы их решения постоянно развиваются и модифицируются. В связи с этим постоянно усложняется содержание работ, выполняемых при реализации управления. Развитие и углубление каждой из основных функций управления (планирование, организация, контроль) происходит как под воздействием внутренних закономерностей, так и под влиянием требований развития других функций.

Отсюда вытекает важное и принципиальное положение, согласно которому развитие каждой из функций управления обуславливается влиянием объективных требований. Каждая из функций, являясь частью общей системы управления, должна совершенствоваться в направлении, определяемом целями и задачами развития системы в конкретных условиях.

В свою очередь, это приводит к изменению содержания каждой функции. Взаимосвязь функций внутрифирменного управления приведена на рис.3.1.

Основные объективные предпосылки и направления развития основных функций современного менеджмента при реализации внутрифирменного управления:

Традиционно содержание понятия “маркетинг” было связано со сбором и анализом информации, относящейся к сфере обращения товаров и услуг. В дальнейшем функции, связанные с анализом рынка, существенно расширились, и маркетинг превратился в специфическую функцию управления . Более того, в современном менеджменте мы уже говорим о маркетинговом подходе и маркетинговой ориентации управления организацией.

Функция планирования в этих условиях приобрела качественно новые черты и особенности. Внутрифирменное планирование получило новое содержание в связи с возросшими масштабами обобществления производства . Это привело к более тесной связи функции внутрифирменного планирования с маркетинговой деятельностью. Особо следует отметить расширение горизонта внутрифирменного планирования, связанное с необходимостью обеспечения конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия в длительном периоде.

В связи с существенными изменениями в содержании функции планирования и ее интеграции с маркетинговой деятельностью произошли заметные изменения функции организации и функции контроля .

Рост размеров и усложнение содержания и характера деятельности предприятия, а также усиление трудностей реализации продукции на мировом рынке привели к необходимости маркетингового подхода в менеджменте. Это повлекло за собой общую ориентацию всех управленческих действий на обеспечение требований рынка и устойчивости предприятия в длительной перспективе. В связи с этим все большее значение при реализации внутрифирменного управления придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки в различных странах и регионах. Приспосабливая свои производственные и сбытовые программы к деятельности на конкретных рынках, фирма руководствуется стремлением получить возможность извлекать выгоды из разницы в экономической ситуации на целевых рынках различных стран, захватывать или удерживать позиции на этих рынках, обеспечивать свои предприятия источниками сырья, эффективно пользоваться достижениями НТП.

Положение, когда изучение и анализ рынка играют определяющую роль в формировании основных направлений функционирования и развития промышленной фирмы, в значительной мере предопределяет внутрифирменную управленческую деятельность в современных условиях и повышает требования к экономическим методам хозяйствования.

Важнейшим направлением совершенствования экономического механизма менеджмента на современном этапе в условиях концентрации производства и централизации стратегического управления является дальнейшее развитие маркетинговой деятельности и функции планирования, а также совершенствование функций организации и контроля.

Подводя итог, необходимо отметить следующее:

Реализация принципа оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении исходит из необходимости проведения в рамках фирмы глобальной хозяйственной политики, предусматривающей разработку общих задач и согласованные действия всех подразделений с целью их выполнения.

В процессе реализации функций централизованного управления важную роль играет их тесная увязка с функциями низового звена управления (производственных отделений и дочерних компаний) при одновременной реализации принципа сочетания прав, обязанностей и ответственности менеджерского корпуса на различных уровнях управления.

Реализация указанных принципов в сочетании с реализацией принципа демократизации управления, непосредственно оказывающего влияние на мотивацию и повышение индивидуальной производительности труда, будет способствовать повышению эффективности деятельности промышленной фирмы в современных условиях.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности реали­зуется путем надлежащего делегирования организационных полномочий и предоставлением необходимой власти, а также созданием достаточных условий для реализации предоставленных полномочий.

Делегирование полномочий представляет процесс, посредством кото­рого обеспечивается распределение взаимоувязанных задач среди сотруд­ников (руководителей), которые должны быть выполнены ими для дости­жения целей предприятия. Делегирование полномочий базируется на понятиях ответственности и организационных полномочий. Ответствен­ность представляет собой обязательство конкретного сотрудника выполнять возложенные на него задачи и отвечать за их удовлетво­рительное выполнение. Принятие ответственности означает, что работ­ник (руководитель) отвечает за результаты выполнения возложенной на него задачи перед вышестоящим руководителем, который передает ему полномочия. Под обязательством (определяемым также как обязанность) понимается ожидание выполнения четко сформулированных рабочих требований конкретным сотрудником (руководителем) при занятии им определенной должности на предприятии.

Важным условием осуществления делегирования является то, что оно реализуется только в случае принятия делегируемых полномочий конкретным сотрудником. При этом ответственность руководителя за переданные задачи при делегировании соответствующих полномочий не может быть делегирована (передана). При принятии конкретным сотрудником (руководителем) ответственности организация (предприя-

тие, корпорация) должна предоставить ему требуемые ресурсы и права для удовлетворительного решения возложенных задач. Это осуществляет­ся делегированием организационных полномочий вместе с задачами. Организационные полномочия представляют ограниченное право исполь­зовать ресурсы организации (предприятия, корпорации) и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Эти полномочия делегируются должности. В общем случае, пределы пол­номочий и предоставленных прав расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Внутри организации эти пре­делы (ограничения) определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными письменно или устно. Кроме того, существует много внешних ограничений на полномочия и их делегирование Например, руководители не могут делегировать полномо­чия, которые противоречат законам и нравственным ценностям.

Делегируемые организационные полномочия находятся во взаимосвя­зи с понятием власти. При этом полномочия дают ограниченное право действовать определенным образом, в то время как власть представляет реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Разновидностью и альтернативой принципа сочетания прав, обязаннос­тей и ответственности является широко используемый в компаниях США принцип команды. В рамках команды менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные перед ним задачи и перио­дически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления (в команде) наделяется конкретными предоставленными ей правами. Менеджер, занимающий эту должность, несет полную ответ­ственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные, возложенные на занимаемую им должность функции. Ни один руководи­тель не может передавать задание по выполнению управленческого реше­ния, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, если его непо­средственные подчиненные будут целенаправленно препятствовать его прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

Принцип демократизации управления означает развитие партнерских отношений в производстве, связанных с участием работников в управлении предприятием и распределении результатов труда (участие в прибылях).

Развитие партнерских отношений между предпринимателями и работника­ми в рамках конкретной компании (предприятия, корпорации) предполагает:

а) заинтересованность работников в успешной деятельности предприятия;

б) улучшение трудовых отношений в производстве (сокращение теку­
чести кадров, прогулов и забастовок, улучшение климата в производственном звене);

в) ослабление диктата менеджера;

г) государственную поддержку (издание законов об участии рабочих
в управлении, создание социальных фондов для выкупа акций работника­
ми, предоставление налоговых льгот компаниям, практикующим распре­
деление части прибыли среди персонала).

Демократизация управления вытекает из того, что в современных условиях в крупном производстве уровень квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в управлении и принятии решений. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве счи­тается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяе­мым практически всеми компаниями развитых рыночных стран.

В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющая­ся в партнерских отношениях между администрацией (предпринимателями) и работниками, распространена более широко, чем в США. Это выражается в более широком участии персонала в собственности и прибылях компании, а также в принятии решений на всех уровнях управления. Такое положение в значительной степени обусловлено тем, что в западноевропейских странах формы собственности исторически имеют существенные отличия от форм США. В западноевропейских странах более широко распространены и разви­ты производственные кооперативы, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

В ряде стран Западной Европы (Германия, Швеция, Австрия, Дания, Гол­ландия, Люксембург) принято законодательство об участии рабочих в советах директоров компаний с правом голоса. Во Франции работники имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии реше­ния. Участие работников в управлении на низовом уровне в большинстве за­падноевропейских стран значительно шире, чем на высшем уровне.

Участию работников в управлении компаниями в странах - членах ЕС посвящены специальная директива Комиссии ЕС и отдельные положения Устава о Европейской компании (ЕК), которые обязывают государства -члены ЕС принимать необходимые меры, дающие право участия рабочим и служащим в управлении и стратегическом развитии компании.

Компании США в основном используют традиционные формы вовле­чения работников низового производственного звена в управленческий процесс. Основной формой такого участия являются малые проблемные группы, которые объединяют до 15 процентов работников заводов или производственных отделений. Такие группы ориентированы на совершен­ствование конкретных производственных процессов, решение техниче-

ских проблем, на повышение квалификации работников. Новой формой для компаний США являются кружки качества, идея и опыт организации которых заимствованы у японских компаний. К концу 1990-х годов в ком­паниях США действовало около 300 тысяч таких кружков качества.

В Японии рабочие не имеют своих представителей в советах директо­ров компаний. Вместе с тем японская система партнерства между предпринима­телями и рабочими считается наиболее демократичной, так как основана на про­ведении совместных консультаций и принятии решений на основе консенсуса.

3.1.5 Важнейшие функции внутрифирменного управления

Сложная структура современных промышленных предприятий (корпораций) функционирует как единое целое благодаря целенаправленному управлен­ческому воздействию на все ее основные процессы, элементы и связи.

Это достигается управленческой деятельностью, которая (по опреде­лению) представляет собой совокупность управленческих функций, направленных на решение разнообразных и сложных проблем взаимодействия между отдельны­ми подразделениями предприятия для решения производственных и социальных задач путем осуществления большого комплекса конкретных мероприятий.

Круг основных проблем, решаемых в процессе управленческой дея­тельности, включает следующие действия:

1) Определяются конкретные цели развития предприятия.

2) Определяются основные направления и пути решения намеченных целей.

3) Устанавливается их приоритетность, очередность и последователь­
ность решения.

4) Определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения.

5) Разрабатывается система мероприятий для решения намеченных задач.

6) Организуется и обеспечивается выполнение мероприятий, реше­
ние намеченных задач и достижение целей предприятия.

7) Обеспечивается стимулирование решения задач и достижение це­
лей в соответствии с их приоритетами.

8) Устанавливается контроль за выполнением поставленных задач, обеспечи­
вающий достижение желаемого результата (целей) деятельности предприятия.

Основными функциями менеджмента являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления пред­приятием (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах его деятельности.

Функция планирования может быть определена как способ, с помо-Щью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей пред­приятия (включая и формулирование самих целей).

Функция организации представляет вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение нормального функционирования предприятия в соответствии с определенным планом достижения желаемого результата. Она обеспечивает организацию и координацию деятельности всех подразде­лений и сотрудников предприятия для достижения поставленных целей.

Функция контроля в управлении реализуется как процесс, посредством которого руководство предприятия удерживает его на запланированной тра­ектории достижения целей, получая информацию о текущих результатах дея­тельности и устраняя выявленные отклонения от установленных показателей.

Функция мотивации предусматривает действия, направленные на то, чтобы побудить всех сотрудников предприятия к результативной деятельности для достижения ее целей.

Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спе­цификой и объемом. Приведенные функции управления находятся в тесной взаимосвязи: функция планирования взаимодействует с функциями организации и контроля, функция организации, в свою очередь, тесно связана с функциями шинирования и контроля, а последняя (то есть функция контроля) взаимосвязана с функцией организации и функцией планирования. Функции планирования, организации и контроля тесно взаимосвязаны с функцией мотива­ции. Приведенную взаимосвязь функций управления принято называть внешней. Вместе с тем существует и тесная внутренняя взаимосвязь рассматриваемых функций, проявляющаяся в том, что элементы всех этих функций являются составной частью каждой из них. Действительно: функция планирования содер­жит элементы функций организации, контроля и мотивации; функция организа­ции - элементы функций планирования, контроля и мотивации; функция контро­ля - элементы функций планирования, организаций и мотивации; функция мотивации - элементы функций планирования, организации и контроля.

Функции управления деятельностью промышленного предприятия и методы их решения постоянно развиваются и модифицируются. В связи с этим постоянно усложняется содержание работ, выполняемых при реализации управ­ления. Развитие и углубление каждой из основных функций управления (плани­рование, организация, контроль, мотивация) происходят как под воздействием внутренних закономерностей, так и под влиянием требований развития других функций с учетом воздействия на этот процесс факторов внешней среды.

Отсюда вытекает важное и принципиальное положение, согласно которому развитие функций управления обуславливается влиянием объек­тивных требований. Каждая из функций, являясь частью общей системы управления, должна совершенствоваться в направлении, определяемом целями и задачами развития системы управления в конкретных условиях.

Развитие системы управления и необходимость ее адаптации к изме­нению внешней среды, в свою очередь, приводят к изменению содержа­ния каждой функции.

Рост размеров и усложнение содержания и характера деятельности предприятия, а также усиление трудностей реализации продукции на мировом рынке привели к необходимости маркетингового подхода в менеджменте, развитие и использование которого стало определяю­щей тенденцией развития управления предприятием в 21-м веке.

В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии предприятия, основанной на долговременной стабильной ориента­ции производства конкретных видов продукции на определенные рынки в раз­личных странах и регионах. Приспосабливая свои производственные и сбыто­вые программы к деятельности на конкретных рынках, предприятие руководствуется стремлением получить возможность извлекать выгоду из раз­ницы в экономической ситуации на целевых рынках различных стран, захваты­вать или удерживать позиции на этих рынках, эффективно пользоваться дости­жениями НТП и выгодами, которые может принести международный бизнес.

Положение, когда изучение и анализ рынка играют определяющую роль в формировании основных направлений функционирования и разви­тия промышленного предприятия (корпорации), в значительной мере пре­допределяет внутрифирменную управленческую деятельность в совре­менных условиях и повышает требования к экономическим методам хозяйствования. Важнейшим направлением совершенствования экономи­ческого механизма менеджмента на современном этапе в условиях кон­центрации производства и централизации управления является дальней­шее развитие маркетинговой деятельности и функции планирования.

Принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления Т.е. управление организацией осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Эти правила определяют "линию" поведения менеджера.

Таким образом, принципы управления можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Существует несколько подходов к классификации принципов управления. Наиболее полное их толкование дается Г. Кунцем и С О"Доннелом в книге "Принципы управления: анализ управленческих функций" (шестое издание переведено в 1981 г. на русский язык под названием: "Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций"). Авторы рассматривают десять принципов планирования; пятнадцать - организации; десять - мотивации и четырнадцать - контроля.

Впервые принципы рационального управления были сформулированы в 1912 г. американским менеджером Г. Эмерсоном в книге "Двенадцать принципов производительности". Однако один из основоположников научной организации труда, создатель "теории администрирования" А. Файоль высказал мысль о том, что количество принципов управления неограниченно. И это верно, поскольку всякое правило занимает свое место среди принципов управления, во всяком случае на то время, пока практика подтверждает его эффективность.

В связи с этим все принципы менеджмента целесообразно сгруппировать в две группы - общие и частные К общим принципам управления относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности.

Принцип применимости - менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников.

Принцип системности - менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры или системы в целом.

Принцип многофункциональности - менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).

Принцип интеграции - внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить разделение на свои миры.

Принцип ориентации на ценности - менеджмент включен в общественный окружающий мир с определенными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство, честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т.п. Все это необходимо не только учитывать, но и строить свою деятельность, неукоснительно соблюдая названные общие принципы.

В отечественной теории управления частные принципы управления народным хозяйством были сформулированы еще В.И. Лениным и многие их них не потеряли значения и в наши дни, а в рыночной экономике значимость их неизмеримо возросла.

Основным частным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении . Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений

Принципы сочетания централизации и децентрализации предполагают необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Сущность единоначалия состоит в том, что руководитель конкретного уровня управления пользуется правом единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию. По сути это предоставление менеджеру организации широких полномочий, необходимых ему для выполнения возложенных на него функций управления, реализации персональной ответственности.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.

Соблюдение правильного соотношения между единоначальником и коллегиальностью составляет одну из важнейших задач управления, от правильности решения которой во многом зависит его эффективность и действенность.

Принцип научной обоснованности управления предполагает научное предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования организации. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов.

Научная обоснованность управления означает не только использование науки при выработке и реализации управленческих решений, но и глубокое изучение практического опыта, всестороннее изучение имеющихся резервов. Цель состоит в превращении науки в высокопроизводительную силу.

Суть принципа плановости заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе. Планированием пронизаны (в виде текущих и перспективных планов) все звенья организации. План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждый в организации наделяется конкретными правами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач.

Принцип частной автономии и свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства. Свобода хозяйственной деятельности представляется как профессиональная свобода, свобода конкуренции, свобода договоров и т.п.

Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижний уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Те в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления.

Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации осуществляется на основе обратной связи. По сути, это сигналы, выражающие реакцию управляемого объекта на управляющее воздействие. По каналам обратной связи информация о работе управляемой системы непрерывно поступает в управляющую систему, которая имеет возможность корректировать ход управленческого процесса.

Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, рассматривают ее с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируют по элементам организации, тем эффективнее будет программа мотиваций.

Одним из важнейших принципов современного менеджмента является д емократизация управления - участие в управлении организацией всех сотрудников. Формы такого участия различны: долевая оплата труда; денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т.п.

Согласно принципу государственной законности системы менеджмента организационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям государственного (федерального, национального) законодательства.

Принцип органической целостности объекта и субъекта управления предполагает управление как процесс воздействия субъекта управления на объект управления. Они должны составлять единую комплексную систему, имеющую выход, обратную связь и связь с внешней средой.

Принцип устойчивости и мобильности системы управления предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменений. Устойчивость определяется прежде всего качеством стратегических планов и оперативностью управления, приспосабливаемостью системы менеджмента прежде всего к изменениям во внешней среде.

Одновременно с устойчивостью управленческий процесс должен быть мобильным, т.е. максимально полно учитывать изменения и требования потребителей продукции и услуг.